تقع أي منظمة وتعمل في البيئة. في الإدارة ، تُفهم بيئة المنظمة على أنها وجود شروط وعوامل تؤثر على عمل الشركة وتتطلب اعتماد الإدارة

  | مقدمة | 3 |
  العوامل الداخلية المتغيرة | 4 |
  | الأهداف | 4 |
  | هيكل | 7 |
  الأهداف | 9 |
  | تكنولوجيا | 10 |
  | الناس | 13 |
  | جوهر وضرورة الأفقي والرأسي | |
  | تقسيم العمل | 17 | |
  | ثالثا. الإدارات وأنواعها في المنظمة | 21 |
  الهيكل التنظيمي الوظيفي |
  | هيكل الشعبة | 25 |
  الهياكل التنظيمية للشركات العاملة في الأسواق الدولية |
| |28 |
  | رابعا. نظام الإدارة الاجتماعية النموذجية النموذجية | 30 |
  | V. تحليل الهيكل التنظيمي لإدارة Florabank. | |
| |36 |
  خاتمة | 42 |
  | المراجع | 44 |

مقدمة

تقع أي منظمة وتعمل في البيئة. في الإدارة ، تُفهم بيئة المنظمة على أنها وجود شروط وعوامل تؤثر على عمل الشركة وتتطلب اعتماد قرارات إدارية تهدف إلى إدارتها أو التكيف معها.

لا يمكن القيام بأي إجراء من جانب جميع المنظمات دون استثناء إلا إذا سمحت البيئة بوجودها.

في هيكل بيئة المنظمة ، يتم تمييز عوامل البيئة الداخلية والخارجية. هذا التقسيم للعوامل في الإدارة معترف به عالميا.

في ظل البيئة الداخلية يشير إلى الكائن الاقتصادي للشركة ، بما في ذلك آلية الإدارة التي تهدف إلى تحسين الأنشطة العلمية والتقنية والإنتاجية للشركة. أنه يحتوي على الإمكانات التي تمكن المنظمة من العمل ، وبالتالي الوجود والبقاء على قيد الحياة في فترة زمنية معينة.
  عندما يتعلق الأمر بالبيئة الداخلية للشركة ، فإن هذا يشير إلى الهيكل العالمي للشركة ، والذي يغطي جميع المؤسسات الصناعية للشركة ، والأقسام المالية والتأمين والنقل وغيرها من الأقسام داخل الشركة ، بغض النظر عن موقعها ومجال نشاطها. لكن البيئة الداخلية يمكن أن تكون أيضًا مصدرًا للمشاكل وحتى موت المنظمة إذا لم توفر التشغيل الضروري للمنظمة.

المتغيرات الداخلية

يقوم المدير بتكوين وتغيير ، عند الضرورة ، البيئة الداخلية للمؤسسة ، والتي هي مزيج عضوي من المتغيرات الداخلية. لكن لهذا يجب أن يكون قادرًا على التمييز بينها ومعرفتها.

المتغيرات الداخلية هي العوامل الظرفية داخل المنظمة.
  نظرًا لأن المنظمات هي أنظمة من صنع الإنسان ، فالمتغيرات الداخلية هي في الأساس نتيجة لقرارات إدارية. ومع ذلك ، هذا لا يعني على الإطلاق أن جميع المتغيرات الداخلية يتم التحكم فيها بالكامل من قبل الإدارة. في كثير من الأحيان العامل الجوهري هو شيء ما
  "بالنظر" يجب على الإدارة التغلب عليها في عملها.

المتغيرات الرئيسية في المنظمة نفسها التي تتطلب اهتمام الإدارة هي الأهداف والبنية والمهام والتكنولوجيا والأفراد.

المؤسسة ، بحكم التعريف ، هي شخصان على الأقل لهما أهداف مشتركة. يمكن اعتبار التنظيم وسيلة لتحقيق الأهداف التي تسمح للناس بإنجاز ما لم يتمكنوا من تحقيقه بشكل فردي. الأهداف هي حالات نهائية محددة أو النتيجة المرجوة التي تسعى المجموعة إلى تحقيقها من خلال العمل معًا. يقول الخبراء أن الصياغة الصحيحة للأهداف وتحديد الأهداف بنسبة 50 ٪ تحدد نجاح الحل.

الهدف الرئيسي لمعظم المنظمات هو تحقيق الربح. الربح هو مؤشر رئيسي للمنظمة. اعتمد في عام 1995
  ينص القانون المدني لروسيا (المادة 50 ، الجزء الأول) على أن الغرض الرئيسي من المنظمات التجارية هو الربح. هناك ثلاثة أنواع رئيسية من اتجاه المؤسسة لتحقيق الربح:

تعظيم لها.

الحصول على "مرض" الربح ، أي خلاصة القول هي أنه عند التخطيط للربح ، فإنه يعتبر "مرضيا" إذا تم أخذ درجة المخاطرة في الاعتبار ؛

تقليل الربح. يعني هذا الخيار تعظيم الحد الأدنى من الإيرادات المتوقعة إلى جانب تقليل الخسائر القصوى.

ولكن ليس كل المنظمات تحقق الربح هو الهدف الرئيسي. وهذا ينطبق على المنظمات غير الربحية ، مثل الكنائس والمؤسسات الخيرية. ومع ذلك ، كما في الحالات السابقة ، لا يمكن للشركة أن توجد إلا في ظروف ربحيتها. فقط بدلاً من زيادة الدخل ، يتم التعبير عن النمو في معدل الربح في مؤشرات أخرى:

رضا المستهلك أو مستخدم الخدمات ؛

وضع السوق ، وغالبًا ما يرتبط بالرغبة في قيادة السوق ؛

شروط رفاهية العمال وتنمية العلاقات الجيدة بين الموظفين ؛

المسؤولية العامة وصورة المنظمة ؛

الكفاءة التقنية ، وارتفاع مستوى إنتاجية العمل ، مع إيلاء اهتمام خاص للبحث والتطوير ؛

تقليل تكاليف الإنتاج ، إلخ.

يمتد هذا التنوع في التركيز إلى أبعد من ذلك ، لأن المنظمات الكبيرة لديها العديد من الأهداف. من أجل الحصول على الربح ، على سبيل المثال ، يجب على الشركة صياغة أهداف في مجالات مثل حصتها في السوق وتطوير منتجات جديدة وجودة الخدمات وتدريب واختيار المديرين وحتى المسؤولية الاجتماعية. المنظمات غير الربحية لها أيضًا أهداف متنوعة ، ولكن من المرجح أن تولي المزيد من الاهتمام للمسؤولية الاجتماعية. التوجه الذي تحدده الأهداف يتخلل جميع القرارات اللاحقة للإدارة.

في الوحدات ، وكذلك في جميع أنحاء المنظمة ، من الضروري وضع الأهداف. على سبيل المثال ، قد يكون هدف الوحدة المالية هو تقليل خسائر الائتمان بنسبة تصل إلى 1٪ من المبيعات. قد يكون الهدف من قسم التسويق في نفس المؤسسة هو تقليل عدد شكاوى المستهلكين
  20 ٪ العام المقبل. ستكون أهداف الوحدات في المنظمات المختلفة التي لها أنشطة مماثلة أقرب إلى بعضها البعض من أهداف الوحدات في منظمة واحدة تشارك في أنشطة مختلفة. يجب ألا ننسى أن أهداف الوحدات يجب أن تقدم مساهمة محددة في أهداف المنظمة ككل ، وألا تتعارض مع أهداف الوحدات الأخرى.

2. هيكل

يعكس هيكل المنظمة التنظيم السائد للوحدات الفردية ، والعلاقة بين هذه الوحدات وتكامل الوحدات في وحدة واحدة.

هيكل المنظمة هو علاقة منطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية ، وهي مبنية في شكل يتيح لك تحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فعالية.

أحد المفاهيم الأساسية المتعلقة بالهيكل هو التقسيم المتخصص للعمل. في معظم المنظمات الحديثة ، لا يعني تقسيم العمل تقسيم العمل بشكل غير مقصود بين الأشخاص الحاليين. السمة المميزة هي التقسيم المتخصص للعمل - تثبيت هذا العمل على المتخصصين ، أي أولئك القادرين على تحقيق ذلك بشكل أفضل من حيث التنظيم ككل. مثال على ذلك تقسيم العمل بين خبراء في التسويق والتمويل والتصنيع.

في الوقت الحالي ، يوجد في جميع المؤسسات ، باستثناء أصغرها ، تقسيم أفقي للعمل وفق خطوط متخصصة.
إذا كانت المنظمة كبيرة بما يكفي ، يتم تجميع المتخصصين معًا داخل منطقة وظيفية. كيف بالضبط لتنفيذ تقسيم العمل في المنظمة هي واحدة من القضايا التي هي قرار إداري أساسي.

لا تقل أهمية عن كيفية تنفيذ التقسيم العمودي للعمل.
  التقسيم العمودي للعمل ضروري لنجاح العمل الجماعي.
  السمة المركزية للتسلسل الهرمي العمودي هي التبعية الرسمية للأشخاص في كل مستوى. يجوز لأي شخص على أعلى مستوى أن يكون لديه العديد من المديرين من المستوى المتوسط \u200b\u200bفي مرؤوسهم يمثلون مختلف المجالات الوظيفية. هؤلاء القادة ، بدوره ، قد يكون لديهم العديد من المديرين التنفيذيين. يمثل عدد الأشخاص المرؤوسين لقائد واحد نطاق السيطرة. تميز بنطاق تحكم واسع وضيق حسب عدد المرؤوسين. عادة ، يتوافق مجال التحكم الضيق مع هيكل متعدد المستويات ، وواحد واسع يتوافق مع هيكل تحكم مسطح.

ليس هناك سيطرة كاملة. العديد من المتغيرات داخل وخارج المنظمة يمكن أن تؤثر عليه. بالإضافة إلى ذلك ، لا يمثل نطاق السيطرة ولا "ارتفاع" الهيكل مؤشرًا على حجم المنظمة نفسها.

تصبح الحاجة إلى التنسيق ، دائمًا ، ملحة حقًا عندما يتم تقسيم العمل بشكلٍ أفقي ورأسي ، كما هو الحال في المنظمات الحديثة الكبيرة. ما لم تنشئ الإدارة آليات تنسيق رسمية ، فلن يتمكن الأشخاص من العمل معًا. بدون التنسيق الرسمي المناسب ، يمكن للمستويات المختلفة والمجالات الوظيفية والأفراد التركيز بسهولة على ضمان مصالحهم الخاصة ، بدلاً من التركيز على مصالح المنظمة ككل.

تعد صياغة وتوصيل أهداف المنظمة ككل وكل وحدة من وحداتها واحدة من آليات التنسيق العديدة. تلعب كل وظيفة إدارية دورًا في تنسيق التقسيم المتخصص للعمل. يجب على المديرين دائمًا طرح السؤال على أنفسهم: ما هي التزاماتهم التنسيقية وما الذي يفعلونه للوفاء بها.

اتجاه آخر لتقسيم العمل في المنظمة هو صياغة المهام. المهمة هي عمل محدد ، أو سلسلة من الأعمال ، أو جزء من العمل الذي يجب القيام به بطريقة محددة مسبقًا في وقت محدد مسبقًا. من الناحية الفنية ، لا يتم تحديد المهام للموظف ، ولكن إلى منصبه. بناءً على قرار الإدارة بشأن الهيكل ، يتضمن كل منصب عددًا من المهام التي تعتبر مساهمة ضرورية في تحقيق أهداف المنظمة. من المعتقد أنه إذا تم تنفيذ المهمة بهذه الطريقة وخلال الأطر الزمنية المحددة ، ستعمل المنظمة بنجاح.

تنقسم أهداف المنظمة تقليديا إلى ثلاث فئات. هذا هو العمل مع الناس والكائنات والمعلومات. على سبيل المثال ، في ناقل المصنع العادي ، يتكون عمل الأشخاص من العمل مع الأشياء. مهمة السيد هي في الأساس العمل مع الناس. في الوقت نفسه ، ترتبط مهام أمين صندوق الشركة بشكل أساسي بالمعلومات.

نقطتان مهمتان في العمل هما تكرارات تكرار مهمة معينة والوقت اللازم لإكمالها. على سبيل المثال ، قد تتألف عملية تشغيل الماكينة من أداء مهمة حفر الثقوب ألف مرة في اليوم.
  يستغرق بضع ثوان فقط لإكمال كل عملية.
  يقوم الباحث بمهام متنوعة ومعقدة ، وقد لا تتكرر على الإطلاق خلال اليوم أو الأسبوع أو السنة. من أجل إكمال بعض المهام ، يحتاج الباحث إلى عدة ساعات أو حتى أيام. بشكل عام ، يمكن القول أن العمل الإداري أقل رتابة ، ومتكرر بطبيعته ، ويزيد وقت تنفيذ كل نوع من أنواع العمل مع انتقال عمل الإدارة من مستوى أدنى إلى مستوى أعلى.

ترتبط التغييرات في طبيعة ومحتوى المهام ارتباطًا وثيقًا بتطور التخصص. كما أوضح آدم سميث في مثاله الشهير على إنتاج الدبابيس ، يمكن للمتخصص زيادة إنتاجية العمل بشكل كبير. في قرننا هذا ، جعلت الابتكارات التكنولوجية والمزيج المنتظم من التكنولوجيا وتخصص العمل تخصص المهام بعمق ومعقد إلى درجة لم أستطع حتى التفكير فيها
  سميث.

4. التكنولوجيا

التكنولوجيا كعامل في البيئة الداخلية هي أكثر أهمية بكثير مما يعتقد الكثير من الناس. يرى معظم الناس التكنولوجيا على أنها شيء متعلق بالاختراعات والآلات ، مثل أشباه الموصلات وأجهزة الكمبيوتر. ومع ذلك ، فإن عالم الاجتماع تشارلز بيرو ، الذي كتب الكثير عن تأثير التكنولوجيا على المنظمات والمجتمع ، يصف التكنولوجيا كوسيلة لتحويل المواد الخام - سواء الأشخاص أو المعلومات أو المواد المادية - إلى المنتجات والخدمات المطلوبة.

التكنولوجيا تنطوي على التوحيد والميكنة. وهذا يعني أن استخدام الأجزاء القياسية يمكن أن يسهل عملية الإنتاج والإصلاح بشكل كبير. في الوقت الحاضر ، هناك عدد قليل جدا من المنتجات التي ليست موحدة عملية الإنتاج.

في بداية القرن ، ظهر مفهوم مثل خطوط نقل التجميع.
  الآن يتم استخدام هذا المبدأ في كل مكان تقريبًا ، ويحسن بشكل كبير إنتاجية المؤسسات.

التكنولوجيا ، كعامل يؤثر بقوة على الفعالية التنظيمية ، تتطلب دراسة وتصنيف دقيقين. هناك العديد من طرق التصنيف ، وسأصف التصنيف وفقًا لطومسون و
  وودوارد.

تصنيف التكنولوجيا من قبل جوان وودوارد هو الأكثر شهرة. ستميز بين ثلاث فئات من التكنولوجيا:

إنتاج فردي أو صغير الحجم أو فردي ، حيث يتم تصنيع منتج واحد فقط في كل مرة.

يستخدم الإنتاج الضخم أو واسع النطاق في تصنيع عدد كبير من المنتجات التي تتطابق مع بعضها البعض أو متشابهة جدًا.

يستخدم الإنتاج المستمر المعدات الآلية التي تعمل على مدار الساعة لإنتاج المنتج نفسه بشكل مستمر بكميات كبيرة. ومن الأمثلة على ذلك تكرير النفط ومحطات الطاقة.

يقدم جيمس ثومبسون ، عالم الاجتماع والمنظر في المنظمة ، الفئات الثلاث الأخرى من التقنيات التي لا تتعارض مع الفئات الثلاث السابقة:

1. تقنيات متعددة الارتباطات تتميز بسلسلة من المهام المستقلة التي يجب القيام بها بالتتابع. مثال نموذجي هو خطوط التجميع للإنتاج بالجملة.

2. تتميز التقنيات الوسيطة باجتماعات مجموعات من الأشخاص ، على سبيل المثال ، العملاء أو العملاء الذين يعتمدون على بعضهم البعض أو يرغبون في الاعتماد عليهم.

3. تتميز التكنولوجيا المكثفة باستخدام التقنيات أو المهارات أو الخدمات الخاصة من أجل إجراء تغييرات معينة في المواد المحددة التي تدخل الإنتاج.

هاتين الفئتين ليست كذلك على خلاف مع بعضها البعض. على سبيل المثال ، تعد التقنيات متعددة الروابط مكافئة لتكنولوجيات الإنتاج الضخم ، وتحتل التقنيات الوسيطة مكانًا وسيطًا بين التقنيات الفردية وتقنيات الإنتاج الضخم.
  الاختلافات في هذه التصنيفات هي في المقام الأول بسبب مجالات مختلفة من التخصص للمؤلفين. أي أن Woodward كانت تعمل أساسًا في تقنيات المؤسسات الصناعية ، كما قام طومسون بتغطية جميع أنواع المؤسسات.

لا يمكن استدعاء نوع واحد من التكنولوجيا أفضل من الآخر. في إحدى الحالات ، قد يكون نوع واحد أكثر قبولا وفي الحالة الأخرى سيكون أكثر ملاءمة. يحدد الأشخاص الملاءمة القصوى للتكنولوجيا المعينة عندما يختارون المستهلك. داخل المؤسسة ، يعد الأشخاص عاملاً حاسماً في تحديد الأهمية النسبية لمهمة معينة ومحتوى العمليات للتكنولوجيات المحددة.
  لا توجد تقنية يمكن أن تكون مفيدة ولا يمكن إنجاز أي مهمة دون تعاون الأشخاص الذين يمثلون المتغير الداخلي الخامس.

الناس هم أساس أي منظمة. بدون أشخاص لا توجد منظمة.
  يقوم الأشخاص في المؤسسة بإنشاء المنتج الخاص بهم ، فهم يشكلون ثقافة المؤسسة ، ومناخها الداخلي ، وما تعتمد عليه المنظمة.

بحكم هذا الموقف ، يكون الأشخاص للمدير "الموضوع الأول". يشكل المدير الموظفين ، ويؤسس نظامًا للعلاقات بينهم ، ويدمجهم في العملية الإبداعية للعمل الجماعي ، ويساهم في تطويرهم وتدريبهم وترقيتهم للعمل.

يختلف الأشخاص الذين يعملون في المنظمات عن بعضهم البعض بطرق عديدة: الجنس والعمر والتعليم والجنسية والحالة الزواجية وقدراته ، إلخ. كل هذه الاختلافات يمكن أن يكون لها تأثير خطير على خصائص عمل وسلوك الموظف الفردي ، وكذلك على تصرفات وسلوك الأعضاء الآخرين في المنظمة. في هذا الصدد ، ينبغي للإدارة تنظيم عملها مع الموظفين بطريقة تعزز تطوير النتائج الإيجابية للسلوك وأنشطة كل فرد ومحاولة القضاء على الآثار السلبية لأفعاله. على عكس الآلة ، يكون لدى الشخص رغبات ، ويتميز بعلاقة مع أفعاله وتصرفات الآخرين. وهذا يمكن أن يؤثر تأثيرا خطيرا على نتائج عمله. في هذا الصدد ، يتعين على الإدارة حل عدد من المشكلات المعقدة للغاية ، والتي يعتمد عليها نجاح عمل المنظمة إلى حد كبير.

تتكون الحياة الداخلية للمؤسسة من عدد كبير من الأنشطة والعمليات الفرعية والعمليات المختلفة. اعتمادًا على نوع المؤسسة وحجمها ونوع نشاطها ، قد تحتل العمليات والإجراءات الفردية مكانًا رائدًا فيها ، بينما قد تكون بعض العمليات المنفذة على نطاق واسع في منظمات أخرى إما غائبة أو يتم تنفيذها بكمية صغيرة جدًا. ومع ذلك ، على الرغم من التنوع الهائل في الإجراءات والعمليات ، يمكن تمييز خمس مجموعات من العمليات الوظيفية التي تشمل أنشطة أي مؤسسة والتي تخضع للإدارة من قبل الإدارة. هذه المجموعات الوظيفية للعمليات هي كما يلي:

تصنيع؛

التسويق؛

التمويل؛

العمل مع الموظفين

المحاسبة (المحاسبة وتحليل النشاط الاقتصادي).

تتكون إدارة الإنتاج من إدارة معالجة المواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة التي تدخل المؤسسة في المنتج الذي تقدمه المنظمة إلى البيئة الخارجية. ولهذا ، تنفذ الإدارة العمليات التالية: تطوير المنتجات وإدارة التصميم ؛ اختيار العملية التكنولوجية ، وتوظيف الأفراد والمعدات لهذه العملية من أجل تحسين تكلفة التصنيع واختيار طرق تصنيع المنتج ؛ إدارة شراء المواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة ؛ إدارة المخزون في المستودعات ، بما في ذلك إدارة تخزين البضائع المشتراة ، والمنتجات شبه المصنعة من إنتاجها للاستخدام المحلي والمنتجات النهائية ؛ مراقبة الجودة.

يتم استدعاء إدارة التسويق من خلال أنشطة التسويق لتنفيذ المنتج الذي أنشأته المنظمة لربط رضا عملائها وتحقيق أهداف المنظمة في عملية واحدة متسقة. لهذا ، إدارة العمليات والإجراءات مثل: أبحاث السوق ؛ الدعاية؛ التسعير؛ إنشاء أنظمة المبيعات ؛ توزيع المنتجات التي تم إنشاؤها ؛ التسويق.

تتمثل الإدارة المالية في حقيقة أن الإدارة تدير عملية نقل الموارد المالية في المؤسسة. للقيام بذلك: الميزنة والخطة المالية ؛ تكوين الموارد النقدية ؛ توزيع الأموال بين مختلف الأطراف التي تحدد حياة المنظمة ؛ تقييم الإمكانات المالية للمنظمة.

ترتبط إدارة الموارد البشرية بتوفير الإنتاج وغيرها من المجالات بالموارد البشرية (التوظيف والتدريب وإعادة التدريب) ، كما تتضمن أيضًا تنفيذ جميع أنشطة الإدارة المتعلقة بالمجال الاجتماعي: الدفع والرفاهية وشروط التوظيف.

تتضمن إدارة المحاسبة إدارة معالجة المعلومات المالية وتحليلها حول عمل المنظمة من أجل مقارنة الأنشطة الفعلية للمنظمة بقدراتها ، وكذلك أنشطة المنظمات الأخرى. يتيح ذلك للمنظمة الكشف عن المشكلات التي ينبغي عليها أن توليها عن كثب واختيار أفضل الطرق لتنفيذ أنشطتها.

II. جوهر وضرورة التقسيم الأفقي والرأسي للعمل

تواجه أي منظمة مهمة تشكيل وتطوير هيكل إداري كوسيلة لتنسيق جهود جميع العناصر التي تتكون منها هذه المنظمة بشكل هادف. يجب أن يقيم الهيكل الإداري علاقة واضحة بين الأنشطة المختلفة داخل المنظمة ، ويخضعها لتحقيق أهداف معينة. النتيجة النهائية للنظام التنظيمي هي زيادة كفاءة الإنتاج.
  مجرد مجموع الآلات والمواد الخام والناس ليسوا منظمة. يمكن للمؤسسة زيادة إنتاجيتها من خلال تحسين طرق دمج هذه الموارد فقط. يجب أن يكون كل نظام منظمًا لضمان التشغيل الفعال. لضمان تحقيق الأهداف المحددة بفعالية ، من الضروري فهم هيكل كل عمل يتم تنفيذه ، لجميع الإدارات والمنظمة ككل. هيكل. تواجه أي منظمة مهمة تشكيل وتطوير هيكل إداري كوسيلة لتنسيق جهود جميع العناصر التي تتكون منها هذه المنظمة بشكل هادف. يجب أن يقيم الهيكل الإداري علاقة واضحة بين الأنشطة المختلفة داخل المنظمة ، ويخضعها لتحقيق أهداف معينة. النتيجة النهائية للنظام التنظيمي هي زيادة كفاءة الإنتاج. مجرد مجموع الآلات والمواد الخام والناس ليسوا منظمة. يمكن للمؤسسة زيادة إنتاجيتها من خلال تحسين طرق دمج هذه الموارد فقط.
  يجب أن يكون كل نظام منظمًا لضمان التشغيل الفعال. لضمان تحقيق الأهداف المحددة بفعالية ، من الضروري فهم هيكل كل عمل يتم تنفيذه ، لجميع الإدارات والمنظمة ككل.

في معظم المؤسسات ، تم تصميم الهيكل بحيث تتخصص كل وحدة ، وفي المقابل ، كل موظف في مجالات معينة من النشاط.

يعتمد التقسيم العقلاني للعمل على الحجم المطلق للعمل المنجز وعلى مستوى المعرفة الضروري للعاملين الأفراد في مجالات النشاط المختلفة ومؤهلاتهم. عند تطوير الهيكل التنظيمي ، يتمثل أحد الأسئلة الرئيسية في مسألة الدرجة التي ينبغي أن يتم بها تقسيم العمل ، مع مراعاة مزايا التخصص.

داخل المنظمة ، تتميز التقسيم الأفقي والرأسي للعمل. يتم التقسيم الأفقي للعمل باستخدام التمييز بين الوظائف في المنظمة.

عادة ما يسمى تقسيم كل العمل إلى مكوناته المكونة للتقسيم الأفقي للعمل. على سبيل المثال ، يقدم الأستاذ دورة في المحاضرات ، ويقوم أحد المساعدين بإجراء دروس عملية. في هذه الحالة ، يمكنه إجراء تمارين عملية بنفسه ، ولكن بالنظر إلى الاختلاف في المؤهلات ، يكون نقل هذه المهام إلى مساعد أكثر ملاءمة.

يشمل التقسيم الرأسي للعمل إدارة وتنسيق مجموعات معينة من الناس لتحقيق الهدف. في مثالنا ، لا يمكن للمساعد تولي مهام الأستاذ ، لأنه يطيعه. لذلك ، يتولى الأستاذ وظائف المدير.

علاوة على ذلك ، فإن سياسة تشكيل التقسيم الأفقي للعمل تتلخص في: تعريف العمل ، أي اختزال المهام الفردية إلى أنواع متجانسة محددة من العمل وإقامة علاقات بينها. علاوة على ذلك ، يمكن أن يؤدي كل عمل شخص أو عدة أشخاص يشغلون مناصب معينة في المنظمة ؛ تغطية الإدارة ، أي يحدد عدد المرؤوسين الذين يقدمون تقارير إلى القادة المعنيين ؛ تشغيل المنظمة ، أي إنشاء مجموعة من المهام المتنوعة التي يجب إكمالها لتحقيق أهداف المنظمة ؛ تقسيم المنظمة إلى أجزاء هيكلية - الإدارات والقطاعات والمكاتب وورش العمل والأقسام والوحدات الأخرى.

نظرًا لأن العمل في المنظمة ينقسم إلى الأجزاء المكونة له ، يجب على شخص ما تنسيق وتنسيق أنشطة جميع أجزاء النظام من خلال التقسيم الرأسي للعمل ، والذي يفصل عمل تنسيق الإجراءات عن الإجراءات نفسها. أنشطة لتنسيق عمل الآخرين ، وهي جوهر الإدارة.

من المهم أن تأخذ في الاعتبار درجة الفصل بين وظائف الإدارة.

القدرة المحدودة الموضوعية لأي قائد تجعل التنظيم الهرمي مهمًا. يمكن للمدير تقليل عبء العمل عن طريق تفويضه إلى مستوى أقل ، ولكن في نفس الوقت ، يزداد عبء العمل الذي له طبيعة مراقبة تنفيذ العمل.
  تظهر الحاجة إلى المستوى التالي من التسلسل الهرمي بزيادة في حجم العمل للتحكم في قدرات القائد. يشار عادةً إلى عدد الأشخاص التابع لقائد واحد باسم "مجال السيطرة" أو "مجال الإدارة" ، أو "نطاق الإدارة" ، أو "نطاق القيادة ومجال القيادة".

لا توجد قواعد عامة يمكن استخدامها لتحديد "مجال الإدارة" المناسب في كل موقف. يعتمد ذلك على ظروف مختلفة - على قدرة الرئيس على إقامة علاقات مع الموظفين التابعة له ، وطبيعة الوظائف التي يؤدونها ، والموقع الإقليمي للوحدات ، ومؤهلات وخبرات الموظفين ، وأشكال الرقابة والتنسيق ، وطبيعة مزاج المجموعات غير الرسمية ، إلخ.

III. الإدارات وأنواعها في المنظمة

يتميز نموذج الإدارة البيروقراطية بخصائصه الإيجابية ، ولكن لا يمكن تطبيقه دون دراسة تفصيلية وتحسين جميع العناصر المكونة له. على الرغم من أن العديد من المنظمات تشترك في الكثير ، إلا أنها تختلف بشكل كبير في العديد من الخصائص المهمة.
  من الواضح ، عند تصميم المنظمة ، يجب أن تؤخذ كل هذه الاختلافات في الاعتبار. لذلك ، على سبيل المثال ، المنظمات كبيرة وصغيرة. يحدث أن تتركز الأنشطة في المؤسسات الكبيرة بشكل أساسي في مجال واحد: "IBM" (معالجة المعلومات) ،
  ماكدونالدز (مطاعم الوجبات السريعة) ، إلخ. هناك مؤسسات كبيرة أخرى مثل Gulf and Western هي تكتلات ، حيث يوجد تحت سقف شركة واحدة شركات مختلفة تعمل في صناعة الأفلام والنشر والأعمال الفندقية وما إلى ذلك. بعض المنظمات تعمل مباشرة لتلبية احتياجات الجمهور العام. المنظمات الأخرى ، على العكس من ذلك ، تتعامل بشكل رئيسي مع الشركات الكبيرة الأخرى. تعمل بعض المنظمات الكبيرة فقط في مناطق جغرافية محدودة ، بينما تعمل منظمات أخرى في جميع بلدان العالم تقريبًا. بعض المنظمات الكبيرة ، مثل Sheil Oil ،
  تعمل شركة جنرال موتورز وحكومات الدول الصناعية في جميع هذه المجالات تقريبًا في نفس الوقت.

من أجل مراعاة وتعكس كل هذه الاختلافات في المهام ، والاستراتيجية حول الخطط التشغيلية للمنظمة ، يستخدم المديرون أنظمة مختلفة من الإدارات. هذا المفهوم يعني عملية تقسيم المنظمة إلى كتل منفصلة ، والتي يمكن أن يطلق عليها الإدارات والإدارات والقطاعات. نقدم أدناه أكثر أنظمة الإدارات استخدامًا. لنبدأ بالبنية الوظيفية لتنظيم الإصدار الأولي والأبسط من النموذج البيروقراطي.

نظام التنظيم الوظيفي

يطلق على الهيكل التنظيمي الوظيفي أحيانًا التقليدية أو الكلاسيكية ، لأنه كان أول هيكل يتم دراسته وتطويره. لا تزال المخططات الوظيفية التنظيمية تستخدم على نطاق واسع في الشركات متوسطة الحجم. الإدارات الوظيفية هي عملية تقسيم المنظمة إلى عناصر منفصلة ، لكل منها مهمة ومسؤوليات محددة ومحددة جيدًا. من حيث المبدأ ، يقتصر إنشاء هيكل وظيفي على تجميع الأفراد وفقًا للمهام الواسعة التي يؤدونها.

كتل الوظيفية التقليدية للشركة هي أقسام الإنتاج.
  التسويق والتمويل. هذه هي المجالات الواسعة للنشاط أو الوظائف التي تمتلكها كل شركة لضمان تحقيق أهداف المنظمة.

إذا كان حجم المؤسسة بأكملها أو قسم معين كبيرًا ، فيمكن حينئذٍ تقسيم الأقسام الوظيفية الرئيسية إلى وحدات وظيفية أصغر. وتسمى الثانوية أو المشتقات.
  فكرة الوحدات الثانوية متميزة عن أي هيكل تنظيمي. في التين. 12.1. يتم عرض هيكل المنظمة ، حيث يتم تقسيم الأقسام الوظيفية إلى وحدات ثانوية.

التين. 12.1. مخطط كتلة الهيكل التنظيمي للشركة

مزايا وعيوب الهيكل الوظيفي

المزايا:

1. يحفز الأعمال والتخصص المهني

2. يقلل من ازدواجية الجهد واستخدام الموارد المادية في المجالات الوظيفية

3. تحسين التنسيق في المجالات الوظيفية

العيوب:

1. قد تكون المصالح أكثر اهتماما بتنفيذ أهداف وغايات وحداتها من الأهداف العامة للمؤسسة بأكملها. هذا يزيد من احتمال حدوث تعارض بين المجالات الوظيفية.
  2. في مؤسسة كبيرة ، تصبح سلسلة الأوامر من الزعيم إلى المنفذ المباشر طويلة جدًا

تشير التجربة الحالية إلى أنه من المستحسن استخدام الهيكل الوظيفي في تلك المؤسسات التي تنتج مجموعة محدودة نسبيًا من المنتجات ، وتعمل في ظروف خارجية مستقرة وتتطلب مهام إدارة قياسية لضمان عملها. الهيكل الوظيفي غير مناسب للمؤسسات التي لديها مجموعة واسعة من المنتجات التي تعمل في بيئة تتميز بالسلالات الاستهلاكية والتكنولوجية سريعة التغير ، وكذلك للمؤسسات العاملة على نطاق دولي واسع ، في وقت واحد في العديد من الأسواق في البلدان ذات الأنظمة والتشريعات الاجتماعية والاقتصادية المختلفة. بالنسبة للمؤسسات من هذا النوع ، سيكون هيكل التقسيم أكثر ملاءمة.

هيكل الانقسام

تقوم بعض الشركات بإنتاج وبيع سلع مصممة لعدة مجموعات مختلفة تمامًا من العملاء. على سبيل المثال ، واجهت "دوبونت" انخفاضًا كارثيًا في الإيرادات عندما انخفض حجم مبيعات الأسلحة ، التي اعتمدت عليها بشدة ، بعد نهاية الحرب العالمية الأولى ، بشكل حاد. من الواضح تمامًا أن الشركة تحتاج إلى توسيع نطاق عملائها وتغطية ليس فقط الوكالات الحكومية ، ولكن أيضًا عامة السكان والشركات الصناعية. في عدد من الصناعات ، نشأت مواقف خاصة بهم (على سبيل المثال ، في صناعة الصلب) ، حيث لعبت تكنولوجيا معينة دورًا مهمًا تقريبًا تم بناء جميع أنشطة الشركة حوله.

لمواجهة المشاكل الجديدة الناجمة عن حجم الشركة ، والتنويع ، والتكنولوجيا ، والتغيرات في البيئة الخارجية ، طورت إدارة هذه الشركات الحكيمة هيكلاً تنظيميًا للقسم ، وفقًا لذلك ، يتم تقسيم المؤسسة إلى عناصر وكتل حسب نوع السلع والخدمات أو مجموعات العملاء أو المناطق الجغرافية.

هيكل المنتج. في هذا الهيكل ، يتم نقل سلطة إدارة إنتاج وتسويق منتج أو خدمة إلى مدير واحد مسؤول عن هذا النوع من المنتجات.
  يجب على مديري الخدمات الوظيفية الثانوية (الإنتاج والتقنية والمبيعات) إبلاغ مدير هذا المنتج (الشكل.
12.2.).

يتيح هيكل المنتج لشركة كبيرة أن تولي اهتمامًا كبيرًا لمنتج معين مثل شركة صغيرة تنتج نوعًا أو نوعين من المنتجات التي تدفع لها. نتيجة لذلك ، تحقق الشركات التي لديها هيكل منتج نجاحًا أكبر في إنتاج وبيع منتجات جديدة أكثر من الشركات التي لديها أنواع أخرى من الهياكل التنظيمية.

العيب المحتمل في هيكل المنتج هو زيادة في التكاليف بسبب ازدواجية نفس أنواع العمل لأنواع مختلفة من المنتجات.

الهيكل التنظيمي الموجه البوابة. هذا هو الهيكل الذي يتم فيه تجميع جميع وحداته حول مجموعات المستهلكين معينة (الشكل 12.3.).

والغرض من هذا الهيكل هو إرضاء هؤلاء العملاء وكذلك المؤسسة التي تخدم مجموعة واحدة فقط منهم.

مزايا وعيوب بنية موجهة للعملاء هي نفسها بشكل عام هيكل المنتج ، بالنظر إلى الاختلافات. يرتبط مع وظيفة موضوعية مختلفة.

الهيكل التنظيمي الإقليمي. إذا كانت أنشطة المنظمة تغطي مناطق جغرافية واسعة ، خاصة على المستوى الدولي ، فإن هيكل المنظمة وفقًا للمبدأ الإقليمي ، أي في موقع وحداتها (الشكل 12.4.).
  الهيكل الإقليمي يسهل حل المشاكل المتعلقة بالتشريعات المحلية والجمارك واحتياجات المستهلك. هذا النهج يبسط التواصل مع العملاء ، وكذلك التواصل بين أعضاء المنظمة. ومن الأمثلة المعروفة على هذه الهياكل منظمات التسويق للشركات الكبرى.

الهياكل التنظيمية للشركات العاملة في الأسواق الدولية

مثل المنظمات العاملة على نطاق البلد كله ، يجب على الشركات العاملة على المستوى الدولي اختيار هيكل تنظيمي مناسب لاستراتيجيتها. يتم تحديد اختيار الهيكل التنظيمي لهذه الشركات من خلال ثلاثة عوامل استراتيجية رئيسية:
  الخامس كيفية حث منظمة تعمل أساسا داخل البلاد. الاستفادة الكاملة من الفرص المتاحة في الخارج لنموك
  الخامس كيفية استخدام المعرفة من المنتجات والمناطق الجغرافية المختلفة بشكل أكثر فعالية من أجل تنسيق النشاط التجاري على المستوى الدولي
  الخامس كيفية تنسيق أنشطة الفروع والمكاتب الأجنبية للشركة في العديد من البلدان ، مع الحفاظ على وجوههم

الشركات التي تنشئ هيكلًا تقسيميًا لها فرع دولي لديها حجم مبيعات أجنبي صغير نسبيًا مقارنة بالمبيعات المحلية ، ومجموعة منتجات محدودة وجغرافيا الأسواق الخارجية. ومع ذلك ، مع نمو المبيعات. توسيع نطاق المنتجات وتعزيز الشركة في مناطق اقتصادية جديدة ، بدأ هيكل الأقسام الدولية في تقييد الشركة. في هذه المرحلة ، تنتقل المنظمات عادة لتشكيل بنية عالمية.

النوعان الأكثر انتشارًا من الهياكل العالمية هما هيكل المنتج العالمي والهيكل الإقليمي العالمي.

إن هيكل المنتج العالمي هو الأنسب لتلك الشركات التي تكون الاختلافات بين المنتجات فيها أكثر أهمية من الاختلافات بين المناطق التي يتم بيعها فيها.

تعتبر البنية حسب المنطقة الجغرافية أكثر ملاءمة حيث غالبًا ما تكون الاختلافات الإقليمية ناتجة عن حقيقة أن مجموعة متنوعة من العملاء الأجانب للشركة تتركز في مناطق مختلفة. نتيجة لذلك ، يتم تنفيذ تصميم المؤسسة وفقًا لمعايير الامتثال لطلب العملاء وأساليب التسويق في هذه المناطق.

IV. نموذج لنظام الإدارة الاجتماعية الفرعية

تعتبر المؤسسة الحديثة (شركة ، مؤسسة) نظامًا اجتماعيًا يجمع بين الجوهر التكنولوجي والموظفين ويهدف إلى تنفيذ مهمة مفيدة اجتماعيًا معينة.

تعني الإدارة وجود طرفين على الأقل - المدير (موضوع الإدارة) والمدير (كائن الإدارة). تعتبر عملية الإدارة قد حدثت أثناء نقل الفريق من الموضوع وتصوره من جانب الكائن. إذا لم يقبل الأخير الأمر المعطى له ، تعتبر عملية الإدارة فاشلة.

كما تعلمون ، من أجل التنفيذ الناجح لأهداف المنظمة ، يتم إنشاء هيكل إداري يتم وفقًا لتقسيم العمل - الرأسي والأفقي (تشكيل الوحدات الوظيفية والصناعية). من المعروف أيضًا أنه من بين أنواع الإدارة العديدة ، بدءًا من إدارة الطبيعة غير الطبيعية ، والأنظمة البيولوجية إلى الإدارة في المجتمع ، أي يتميز النظام الاجتماعي ، وهو التعقيد الأكبر ، وبالتالي عدم اليقين ، بالإدارة الاجتماعية ، أو إدارة الموارد المادية والبشرية 1.

يتميز النصف الثاني من القرن العشرين بزيادة حادة في مستوى تصنيع الاقتصاد ، وإدراكه ، الأمر الذي يتطلب البحث عن أشكال ووسائل جديدة لتحفيز الموارد البشرية. بطبيعة الحال ، استلزم ظهور اقتصاد ذكي للغاية الحاجة إلى تدريب الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا. وبالتالي ، فإن الفرق في المستوى الفكري ، وبالتالي في مستوى المكافأة بين "العلوي" و "الأدنى" يضيق تدريجيا. على سبيل المثال ، فإن راتب النجار الرئيسي لأوبرا متروبوليتان هو أكثر من ضعف راتب المدير.

وفي أساليب الإدارة ، هناك انتقال من الأساليب الإدارية إلى الأساليب الأكثر ذكاءًا ، والتي توفر إمكانية التأثير السلبي للمرؤوس على الرأس من خلال رفض محتمل من جانب المرؤوس لأداء مهام لا تناسبه لسبب ما.
  بمعنى آخر ، هناك موقف جديد ينشأ في العلاقة بين المرؤوس والقائد ، مما يتطلب من الأخير إنشاء ملاحظات 2 وزيادة الاهتمام بجودة القرارات المتخذة ومقبوليتها للمرؤوسين.

من الواضح أن الإدارة الاجتماعية تشمل الجوانب الإدارية والاجتماعية والثقافية والإنتاجية ، والتي هي في عملية مستمرة لترتيب وإعادة ترتيب أدوارها. في حالة حدوث "صدع" في العلاقة بين "القمم" و "القيعان" ، غالباً ما يلجأ الأول إلى هيمنة شكل الدولة الإدارية.

تحتاج النظرية الحديثة للإدارة إلى تعريف أكثر دقة للموارد المتاحة ، الطبيعية والاقتصادية والتقنية ، وخاصة الاجتماعية. علاوة على ذلك ، تتطلب إدارة الموارد البشرية معرفة أكثر دقة لمحتواها النوعي وتأثيرها المستمر على تشكيل الشروط المسبقة لموثوقية وفعالية هذه الموارد (مستوى التعليم ، الوضع المالي ، الموقف النفسي ، إلخ).

تتحمل القوى الفكرية في المجتمع مسؤولية كبيرة عن تطوير المثل الاجتماعي الحديث ، أي مجموعة من المبادئ ، التي يخلق الاحتفال بها إمكانية التعبير عن الذات لكل فرد من أفراد المجتمع. علاوة على ذلك ، يتميز تطور مثل مثالي بدرجة عالية من عدم اليقين ، حيث أن كل فرد بطريقته الخاصة يفهم الجوهر.
  "القيم العالمية".

مما سبق ، يستنتج استنتاج مهم حول عملية إدارة النظم الاجتماعية والتقنية كفن إدارة الحياة العامة والحياة العامة على جميع المستويات. هذا يحدد أولوية هذه الإدارة.

لا يمكن ضمان الاتجاه الاستراتيجي لتطور المجتمع إلا على أساس القرارات أو القرارات "الناجحة" أو "غير الناجحة" الصادرة عن أعلى الهيئات.

من المعروف أنه أثناء تنفيذ عملية التحكم ، فإن الأمر (الإجراء) المنقول من الأعلى يؤدي إلى استجابة أدناه. من الواضح أن فعالية هذا التفاعل ستعتمد إلى حد ما على اكتمال ودقة وجودة وكمية "التأثير" الذي تم على أساسه ، والذي يتم تشكيل الاستجابة عليه. كما هو مذكور أعلاه ، ليس ما يتم "تحقيقه" هو تحقيق ذلك ، ولكن ما يتم "إدراكه" من الأسفل.
  لذلك ، فليس من قبيل الصدفة أن تصبح مشكلة إنشاء تعليقات فعالة مركزية.

في علاقات موضوع السيطرة ، هناك ثلاثة مواقف مميزة ، والتي يمكن تمثيلها بيانيا على النحو التالي (انظر الشكل).

يوضح تحليل الحالات الموضحة في الشكل أن أفضل مجموعة مرغوب فيها من كائن التحكم في الموضوع تتميز بالحالة 1 ، عندما يتسبب كل تأثير في رد فعل كافي في الظهر؟ B \u003d؟ P. في هذه الحالة ، ستتميز عملية الإدارة بأفضل المؤشرات ، لأن هناك توافقًا بين مصالح الأجزاء المُدارة والمُدارة من العملية ، وهو تزامن تام لأهداف كلا الطرفين.

بالطبع ، هذا الوضع مثالي ، ونادراً ما يتم مواجهته في الواقع. في عمليات التحكم الحقيقية ، يتميز منحنى العلاقة بين الكائن الموضوع بـ "رد فعل عكسي" معين ، أي يقع المنحنى الموصوف في كرة قريبة من المنحنى المثالي. من الواضح أيضًا أنه كلما زاد "هذا" هذا المجال ، كلما تميزت عملية الإدارة بـ "ثرثرة" أقل في تطويرها.
  نضيف أن الحالة المثالية الموصوفة تميز بشكل أساسي الأنظمة التقنية للآلات والعمليات التكنولوجية.

ستتميز معظم الأنظمة الفنية والاقتصادية والاقتصادية ، وخاصة النظم الاجتماعية ، بما في ذلك جميع النظم الاجتماعية ، بدرجة عالية من عدم اليقين من الحالة الأولية في الظروف المتغيرة بسرعة ، النامية بشكل ديناميكي.

نظرًا لتأثير حالات عدم اليقين ، أثناء تطور النظام ، تنطلق عملية التحكم تدريجياً من الحالة المثالية ، مع الانحراف إما إلى اليسار (الموقف 2) أو إلى اليمين (الموقف 3). في الحالة القصوى (2) ، من الواضح أن عملية العلاقات بين المدير والروابط المدارة "خارجة عن نطاق السيطرة" ، مما أدى إلى درجة عالية من تسييس الكائن المدار - مجتمع ينزلق تدريجياً من تنظيم شديد إلى الحشد ، مطيعًا لقوانين الحركة البراونية. هنا حتى التأثير الخفيف ، للوهلة الأولى ، يمكن أن يؤدي إلى تفاعل تفجيري غير كافٍ ، عندما يترك كائن التحكم ، في لغة الأنظمة التقنية ، الطاعة ويصبح غير قابل للتحكم (؟ P \u003e\u003e؟ B)

مثل هذه الحالات هي الأكثر تميزا في عصر التغييرات الثورية ، مما يؤدي في معظم الحالات إلى تغييرات جذرية ، وانهيارات ، في كثير من الأحيان مع عواقب مأساوية ، والدخول في الساحة من القوى المنظمة التي تسعى جاهدة لجلب النظام المتحللة في حالة من السيطرة عليها. معظم التغييرات التي تحدث في جميع جمهوريات الاتحاد السوفياتي السابق والدول الاشتراكية هي تأكيد واضح على العدالة من الموصوفة.

نظريًا ، تم تحليل موقف مشابه بين "القمة" الحاكمة و "القاع" الخاضع للتحكم من قِبل ك. ماركس وأتباعه عند إثبات الفئات الفلسفية "للمحتوى" و "الشكل". كلتا الفئتين تتطوران ديناميكيًا ، لكن "الشكل" مستقر تمامًا ويتغير ، كقاعدة عامة ، نتيجة لاضطرابات تاريخية كبرى وإصلاحات جدية في أنظمة الإدارة. في الوقت نفسه ، فإن "المحتوى" هو في عملية التطوير والتحسين المستمر ، وبالتالي فهي ليست سوى فترة زمنية معينة في وئام مع
  "نموذج". ثم ، النامية ، تمتلئ الصفات الجديدة ، والتي تتناقض مع "شكل". عندما تتفاقم هذه التناقضات ، عندما تكون "القمم" غير قادرة على الحكم بطريقة جديدة ، ولا تريد "الطبقات الدنيا" أن تعيش بالطريقة القديمة ، فإن الإلغاء ("الوضع الثوري") يحدث.

خامسا تحليل الهيكل التنظيمي لفلورابنك

تقوم البنوك ، بعد نشأتها من الاحتياجات الاقتصادية الوطنية ، بجميع هذه العمليات العديدة باسم الاحتياجات الضرورية اجتماعيا.
وبالتالي ، فإن عمل البنك التجاري ، لا يتمثل في تحقيق أهدافه الفردية فقط ؛ فأنشطة البنك كمؤسسة اقتصادية ذات طبيعة عامة. ولكن نظرًا لأن البنك يتم إنشاؤه كمشروع تجاري ، فإنه لا يستطيع القيام بالمهام الخيرية أو وظائف الدولة في التمويل وتقديم دعم غير قابل للسداد للاقتصاد الوطني.

عندما يتحدثون عن بنك جيد ، فإنهم يعنيون أولاً وقبل كل شيء بنكًا لديه موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا. وهذه ليست صدفة. يذهب العملاء إلى البنك ليس فقط لتلقي خدمة مالية معينة ، ولكن أيضًا للاستفادة من نصيحة البنك حول كيفية تنظيم الأعمال. بالطبع ، من أجل ضمان مثل هذه النوعية من العمل ، يجب تشكيل فريق قوي في البنك قادر على الحفاظ على سلطته المهنية العالية. يعتمد عمل جميع أقسام البنك على التسويق.

تعتمد فعالية البنك بشكل أساسي على هيكله التنظيمي. يتم تحديد هيكل Florabank من خلال نقطتين رئيسيتين - هيكل إدارة البنك وهيكل الوحدات والخدمات الوظيفية. الهيكل التنظيمي هو OSU الخطي للموظفين. البنك لديه عدة وحدات.

الغرض من هيئات الإدارة هو توفير إدارة فعالة للأنشطة التجارية للبنك. الهيئة الإدارية الرئيسية هي اجتماع مساهمي البنك. انه يحل المهام الاستراتيجية للبنك. يتم تنفيذ هذه المهام من خلال الهيئات التنفيذية والرقابة.

يتم انتخاب رئيس مجلس إدارة البنك وفقًا للميثاق من خلال اجتماع المساهمين وهو عضو في الجهاز التنفيذي. يحدد الميثاق أيضًا حقوق وواجبات ومسؤوليات رئيس مجلس الإدارة. يجب عليه إبلاغ مجلس الإدارة باستمرار عن حالة البنك والتنفيذ العملي للسياسة المتبعة. بالإضافة إلى ذلك ، تشمل اختصاصه التخطيط والعلاقات العامة وتطوير سياسة البنك.

يرأس نواب رئيس مجلس الإدارة الإدارات الرائدة للبنك
:

على العمل مع المساهمين والجمهور ؛

للعمل الائتمان ؛

في عملات الصرف الأجنبي (النشاط الاقتصادي الأجنبي) ؛

للأسئلة العامة.

يتكون الهيكل التنظيمي للبنك من وحدات وخدمات وظيفية ، لكل منها حقوق والتزامات معينة.
  يعتمد عدد الوحدات على حجم وطبيعة البنك. أنها تنفذ كل من الوظائف التشغيلية والمساعدة.

الأولى تشمل الوظائف المرتبطة مباشرة بتنفيذ المهام المسندة إلى البنك - وهي أنشطة مثل الإقراض ، والعمليات الاستئمانية ، والتسويات الدولية ، وخدمات التسوية النقدية ، وكذلك تلقي الودائع والخدمات.

الوحدات الأخرى هي خدمات البنك التي تخدم أنشطته التجارية الرئيسية. يقومون بتنفيذ المحاسبة وتحليل الأعمال والتوظيف والتسويق والمراقبة وتخطيط البناء وإصلاحه وغيرها من المهام.

تدابير لتحسين الهيكل التنظيمي.

لقد حددت العيوب التالية للهيكل التنظيمي.

هذا هو في المقام الأول معنويات ضعيفة ودوافع ضعيفة. كان هذا نتيجة لأوجه القصور الهيكلية التالية: يتعرض الموظفون الأفراد لضغط تنافسي من الموظفين الآخرين بسبب عدم وجود قواعد موحدة لتحديد الأولويات ؛ هناك موظفين لديهم الكثير من عبء العمل بسبب حقيقة أنهم يؤدون عملاً كان ينبغي على الآخرين القيام به ؛

من الضروري إضفاء الطابع الرسمي على الواجبات الرسمية ، وتفويض السلطة لممارسة الرقابة أمر ضروري.

هناك تضاربات ملحوظة ونقص في التنسيق بسبب حقيقة أن بعض الموظفين لديهم أهداف متضاربة لا تتعلق بالسياسة العامة للمنظمة فيما يتعلق بالأهداف ؛ لا يشارك الموظفون الذين يعملون مع العملاء في التخطيط ؛ يمكن لهؤلاء الموظفين تقديم مساهمة كبيرة من خلال تقديم المشورة والتوصيات حول كيفية تحسين العمل بناءً على طلبات العملاء ؛

من الضروري "التواصل" أو توصيل أهداف المنظمة لجميع موظفي البنك. من الضروري أيضًا تقوية الروابط بين الإدارات ، ولكن للقيام بذلك ليس عن طريق زيادة العمل الكتابي ، ولكن باستخدام البريد الإلكتروني.

ليس لدى جميع الموظفين مهارات كمبيوتر كافية ، لذلك من الضروري تقديم دورات تدريبية مباشرة في العمل ، عندما يأتي أخصائي وتدريب موظفين في نهاية يوم العمل.

تزداد المصاريف الإدارية أيضًا نظرًا لوجود عدد كبير جدًا من كبار المديرين ، وهناك الكثير من الأعمال والإجراءات الكتابية التي تصرف الناس عن العمل وتتطلب موظفين إضافيين ، وقد يكون الحل هو شراء أجهزة كمبيوتر حديثة إضافية ، وربطها بالشبكة والاتصال بأحدهم. قاعدة البيانات.

يستجيب البنك بشكل سريع وغير كافٍ للظروف المتغيرة ، والسبب في ذلك هو عدم وجود متخصص يراقب التغيرات في العوامل البيئية ويسهل الابتكارات التنظيمية.

إن وجود فريق محترف قوي ذو أهمية قصوى لضمان التشغيل الناجح للبنك في الظروف الحديثة.

لتشكيل مثل هذا الفريق ، من الضروري الالتزام بالمبادئ التالية. أولاً ، ليس من الضروري توظيف أشخاص ذوي تدريب خاص للعمل في البنك - فالبنوك لا تحتاج فقط إلى متخصصين ، بل تحتاج إلى أشخاص متعلمين حقًا بإمكاناتهم الفكرية أن تصل بالمؤسسة إلى مستوى أعلى. ثانياً ، عند التقدم لوظيفة ، ينبغي إجراء الاختبار لتحديد قدرات مقدم الطلب. علاوة على ذلك ، هناك شرط مهم هو توفر المنافسة. ثالثًا ، يجب على البنك أن يهتم دائمًا بالتدريب الداخلي والنمو المهني للموظفين.

من موقف الاستراتيجية ، واحدة من القضايا المركزية هي مسألة الدافع للعمل ، مصلحة موظفي البنك في العمل الفعال. الشيء الرئيسي هنا هو ضمان أجور عالية للموظفين. ومع ذلك ، يجب أن يكون ارتفاع الأجور مصحوبًا بعائدات أعلى ، لأنه لا يوجد شيء يفسد أشخاصًا مثل الأجور المرتفعة مقابل فشل العمل.

ومن العوامل المؤدية إلى النجاح أيضًا اتجاه البنك نحو العملاء. ما هو المطلوب لهذا؟ البساطة القصوى ، أقصى قدر من الاهتمام ، وسائل الراحة ، توافر المعلومات ، الشراكات بين البنك والعميل. علاقة طوعية كاملة.

تكمن أهمية التكلفة في استراتيجية التكلفة ، مع التركيز على توفير تكاليف العمالة وخفض تكلفة الخدمات المصرفية.

استنتاج

بعد النظر في البيئة الداخلية للمنظمة وتحليلها ، من الضروري استخلاص النتائج الرئيسية حول هذا الموضوع.

المتغيرات الداخلية هي العوامل الظرفية داخل المنظمة التي يتم التحكم فيها وتنظيمها إلى حد كبير. المتغيرات الرئيسية للبيئة الداخلية للمؤسسة التي تتطلب اهتمام الإدارة هي: الأهداف ، الهيكل ، المهام ، التكنولوجيا والأشخاص. جميع المتغيرات الداخلية مترابطة. في مجملها ، فهي تعتبر النظم الفرعية الاجتماعية. تغيير واحد منهم يؤثر على الآخرين إلى حد ما. قد لا يؤدي تحسين أحد المتغيرات ، مثل التكنولوجيا ، بالضرورة إلى زيادة الإنتاجية إذا كانت هذه التغييرات تؤثر سلبًا على متغير آخر ، مثل الأشخاص.

من المتغيرات الداخلية التي يعتمد عليها الرفاهية الداخلية للمنظمة ، ويساهم تفاعلها في تحقيق الأهداف العامة للمنظمة. ومع ذلك ، فإن نجاح المنظمة يعتمد أيضًا على البيئة الخارجية للمنظمة ، والتي بدونها لن تكون دورة حياة أي منظمة ممكنة.
  يجب على المدير مراعاة البيئة الخارجية. العوامل التي لها تأثير فوري على المنظمة تتعلق ببيئة التأثير المباشر ، والعوامل الأخرى للبيئة ذات التأثير غير المباشر. مثل المتغيرات الداخلية ، العوامل البيئية مترابطة وتتفاعل مع بعضها البعض. البيئة الخارجية لها خصائص التعقيد وعدم اليقين.

وبالتالي ، فإن الشيء الرئيسي الذي يجب تعلمه هو أن العوامل الخارجية ، إلى جانب عوامل البيئة الداخلية ، لها تأثير حاسم على أداء المنظمة. جميع المتغيرات متشابكة بشكل وثيق وتؤثر على بعضها البعض. يجب أن يكون المدير قادراً على تحليل كل هذه العوامل معًا ، دون إغفال أحدها ، واتخاذ القرار الصحيح.

قائمة المراجع

1. أليكسييف أ ، بيغالوف ب ، "إدارة الأعمال في الممارسة" ، م.
1993.
  2. بليك ر. ، موتون ج. س ، "أساليب الإدارة العلمية" ، كييف ، 1990.
  3. Vikhansky OS، Naumov AI، "Management"، M.، Moscow State University، 1995.
  4. Vesnin V. ، "أساسيات الإدارة" ، M. ، 1996.
  5. كابوشكين NI ، "أساسيات الإدارة" ، مينيسوتا: BSEU ، 1996
  6. كازيليتسكي يو ، "الإنسان متعدد الأبعاد" ، كييف ، 1991.
  7. لوبانوف V. الولايات المتحدة الأمريكية: ، "نماذج من الكفاءة لرؤساء مؤسسات الدولة. مشاكل نظرية وممارسة الإدارة. "، N1 ، 1996. ص. 73-77.
  8. Meskon M.Kh، Albert M.، Hedouri F. "Fundamentals of Management"، M.، 1992.
  9. روسيانوف ف ، نيكولين ل. ، فاتكين ل. ، "الإدارة والإدارة الذاتية في نظام علاقات السوق" ، م ، 1996.

-----------------------

مجلس الإدارة

الرئيس

نائب الرئيس ، مساعد الرئيس

نائب رئيس التصنيع

نائب رئيس المالية

نائب الرئيس ، مدير المبيعات

مدير الموارد البشرية

مدير مصنع جزيرة جيفرسون

مدير مصنع عقرون

مدير مصنع سانت كلير

مدير مبيعات المنتج لمختلف الصناعات

روك سولت نائب الرئيس

الرئيس

تسويق

Mat. التكنولوجيا. خدمة

الأداة. مكتب

مقصورة مصباح المؤشر

قسم وسائل الإنتاج

فرع الإلكترون. معدات القياس

الخدمات الهندسية

إنتاج

الخدمات الهندسية

إنتاج

المحاسبة

المحاسبة

نائب الرئيس ، خدمات العملاء

قسم استخدام الطاقة في الصناعة

قسم استخدام الطاقة في التجارة

قسم الاسبانية الطاقة في قطاع الإسكان

قسم خدمة العملاء

RG Meysiz

فرع كاليفورنيا

مكتب أتلانتا

مكتب نيويورك

مكتب نيو جيرسي

منظمة   - مجموعة من الأشخاص الذين يتم تنسيق أنشطتهم لتحقيق أهداف مشتركة.

البيئة الخارجية للمنظمة   - هذه هي الشروط والعوامل التي تنشأ بشكل مستقل عن أنشطتها ولها تأثير كبير عليها. تنقسم العوامل الخارجية إلى: 1) بيئة التأثير المباشر ، 2) بيئة التأثير غير المباشر.

التعرض المباشر المتوسطةيشمل العوامل التي تؤثر بشكل مباشر على عمليات المنظمة وتتأثر مباشرة بعمليات المنظمة. وتشمل هذه العوامل: 1) الموردين ، 2) موارد العمل ، 3) قوانين ومؤسسات تنظيم الدولة ، 4) المستهلكين ، 5) المنافسون.

تحت متوسطة تأثير غير مباشرنحن نفهم العوامل التي قد لا يكون لها تأثير مباشر مباشر على العمليات ، ولكن مع ذلك ، تؤثر عليها: 1) سياسي 2) العوامل الاجتماعية والثقافية ، 3) حالة الاقتصاد ، 4) الأحداث الدولية ، 5) التقدم العلمي والتكنولوجي. 6) المناخ.

البيئة الداخلية للمنظمة   - هذه بيئة تحدد الشروط الفنية والتنظيمية للمؤسسة وهي نتيجة لقرارات الإدارة.

تتشكل البيئة الداخلية للمنظمة وفقًا لمهمتها وأهدافها ، والتي بدورها تحددها البيئة الخارجية إلى حد كبير. يمكن اعتبار البيئة الداخلية للمؤسسة من وجهة نظر الإحصائيات ، مع إبراز تركيبة عناصرها وهيكلها ، ومن وجهة نظر الديناميات ، أي من وجهة نظر العمليات التي تحدث فيها. ويشمل جميع العناصر الأساسية والأنظمة الفرعية التي تضمن إنتاج السلع والخدمات ، وعملية الإدارة ، والتي تتكون في تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة ، وكذلك العمليات الاجتماعية والاقتصادية وغيرها من العمليات التي تحدث في المنظمة. البيئة الداخلية تشمل: 1) أهداف المنظمة ؛ 2) هيكل المنظمة (رسمي وغير رسمي) ؛ 3) الأشخاص الذين يعملون في المنظمة ؛ 4) التقنيات المستخدمة كطرق لمعالجة المواد الخام والحصول على منتجات محددة ؛ 5) مهام الإدارة ؛ 6) الثقافة التنظيمية. جميع العمليات الداخلية في المنظمة المضي قدما داخل الهيكل التنظيمي. يعين الهيكل التنظيمي المهام ووظائف الإدارة والحقوق والمسؤوليات لكل وحدة هيكلية.

نظم الإدارة: الوظائف والهياكل التنظيمية;

نظام الإدارة   - نظام إدارة الموارد (البشرية والمالية والتقنية ، وما إلى ذلك) لتحقيق الأهداف المحددة سلفا.

وظائف الإدارة.

وظيفة   في الإدارة يسمون نوعًا خاصًا من النشاط الإداري ، بمساعدة موضوع التحكم الذي يعمل على الكائن المدار.

1) التنبؤ والتخطيط.

التنبؤ هو التنبؤ بمسار التنمية الاقتصادية للفترة القادمة لمنظمة معينة.

التخطيط هو وضع خطة تحدد ما يجب تحقيقه وأي رافعة ، وفقًا للوقت والمكان. بالمعنى الواسع للكلمة ، التخطيط هو نشاط تطوير واتخاذ القرارات الإدارية. هناك ثلاثة أنواع رئيسية من التخطيط.

1) التخطيط الاستراتيجي هو محاولة لإلقاء نظرة طويلة على المكونات الأساسية للمنظمة.

2) التخطيط التكتيكي هو تعريف الأهداف المتوسطة على طريق تحقيق الأهداف والغايات الاستراتيجية. أساس التخطيط التكتيكي هي الأفكار التي ولدت من التخطيط الاستراتيجي.

3) التخطيط التشغيلي هو أساس التخطيط. تشمل الخطط التشغيلية معايير الأداء ، وتوصيف الوظائف ، إلخ. تتناسب مع نظام يوجه فيه الجميع جهوده لتحقيق الأهداف العامة والرئيسية للمنظمة.

2) المنظمة. عملية تحديد الأشكال العقلانية لتقسيم العمل ، وتوزيع العمل بين العمال ، ومجموعات العمال والوحدات ، وتطوير هيكل الهيئات الحاكمة ؛

3 الدافع والتحفيز.   نظام الحوافز عبارة عن مجموعة من الحوافز المترابطة والمتكاملة ، والتي ينشط تأثيرها النشاط البشري لتحقيق الأهداف. وبالتالي ، يعتمد الدافع على احتياجات الموظفين وتوقعاتهم وتصوراتهم بشأن أجر عادل للعمل المنجز.

4) التحكم.   من خلال وظيفة التحكم ، يتم تحديد المشكلات ، والتي تتيح لك ضبط أنشطة المنظمة لمنع حدوث أزمة.

5) التنسيق والتنظيم.   يكمن جوهر هذه الوظيفة في ضمان تماسك إجراءات جميع أجزاء نظام الإدارة ، والمحافظة عليها ، وصيانتها ، وتحسين أسلوب تشغيل آلية الإنتاج.

الهياكل التنظيمية.

الهيكل التنظيمي هو تكوين وإخضاع روابط الإدارة المترابطة.

1) الخطي - ينفذ مبدأ الإدارة الفردية. كل وحدة لديها مدير كبير واحد فقط (في الشركات الصغيرة ما يصل إلى 100 شخص).

2) وظيفية - تعتمد على التبعية في مجالات النشاط الإداري. لدى وحدة معينة عدة مديرين أعلى ، لكن لكل منهم الحق في التأثير فقط في مجال نشاطه (في الشركات متوسطة الحجم من 100 إلى 500 شخص).

3) الموظفون (الخطية الوظيفية) - وحدات الإدارة الخطية مدعوة إلى القيادة ، والوحدات الوظيفية لتقديم المشورة ، للمساعدة في تطوير قضايا محددة. يمكن تشكيل المقر على مستويات مختلفة من الإدارة ، - مركز التحليل ، والخدمات القانونية (في الشركات الكبيرة من 500 شخص أو أكثر).

4) Divisional - ينطوي على إنشاء وحدات إنتاج شبه مستقلة ، يتم تشكيلها اعتمادًا على نوع المنتج أو العلامة التجارية أو على أساس جغرافي.

5) Matrix - نوع من التصميم ، حيث يتم تنفيذ 2 أو أكثر من المشاريع في وقت واحد. يتم إنشاء هذا الهيكل من خلال الجمع بين نوعين من الهياكل: الوظيفية والتصميم.

جميع المنظمات تختلف عن بعضها البعض في جوانب مختلفة. ومع ذلك ، لديهم خصائص مشتركة بين جميع المنظمات. واحدة من أهم خصائص المنظمة هي اعتمادها على البيئة الخارجية والداخلية. لا يمكن أن تعمل أي مؤسسة بمعزل ، بغض النظر عن النقاط المرجعية الخارجية. أنها تعتمد إلى حد كبير على البيئة الخارجية. هذه هي الشروط والعوامل التي تنشأ في البيئة ، بغض النظر عن أنشطة المنظمة ، بطريقة أو بأخرى التي تؤثر عليها.
  التمييز بين عوامل البيئة الخارجية والداخلية.
البيئة الخارجية للمنظمة - هذه هي الظروف والعوامل التي تنشأ بشكل مستقل عن أنشطتها (المنظمة) ولها تأثير كبير عليها.بالإضافة إلى ذلك ، فهي تساهم في سير أعمالها وبقائها وفعاليتها. تنقسم العوامل الخارجية إلى عوامل التأثيرات المباشرة وغير المباشرة.

لتوجيه عوامل التعرض   تشمل موردي الموارد والمستهلكين والمنافسين وموارد العمل والدولة والنقابات والمساهمين (إذا كانت الشركة شركة مساهمة) ، والتي لها تأثير مباشر على المنظمة ؛
عوامل التأثير غير المباشر وتشمل العوامل التي لا تؤثر بشكل مباشر على المنظمة ، ولكن ينبغي النظر في تطوير الاستراتيجية الصحيحة. يمكن تمييز العوامل التالية تأثير غير مباشر:
1) العوامل السياسية   - الاتجاهات الرئيسية لسياسة الدولة وأساليب تنفيذها ؛ التغييرات المحتملة في الإطار التشريعي والتنظيمي ؛ الاتفاقيات الدولية التي أبرمتها الحكومة في مجال التعريفات الجمركية والتجارة ، وما إلى ذلك ؛
2) العوامل الاقتصادية   - معدلات التضخم ؛ مستوى توظيف موارد العمل ؛ ميزان المدفوعات الدولي ؛ أسعار الفائدة والضرائب ؛ حجم وديناميات الناتج المحلي الإجمالي ؛ إنتاجية العمل ، إلخ ؛
3) العوامل البيئية الاجتماعية   - موقف السكان من العمل ونوعية الحياة ؛ العادات والتقاليد الموجودة في المجتمع ؛ عقلية المجتمع مستوى التعليم ، وما إلى ذلك ؛
4) العوامل التكنولوجية   - الفرص المرتبطة بتطور العلوم والتكنولوجيا ، والتي تسمح لك بالتكيف بسرعة مع إنتاج وبيع منتج متطور تقنيًا ، للتنبؤ بوقت التخلي عن التكنولوجيا المستخدمة.
البيئة الداخلية - إنها بيئة تحدد شروط العمل الفنية والتنظيمية للمؤسسة وهي نتيجة لقرارات الإدارة.تقوم المنظمة بتحليل البيئة الداخلية من أجل تحديد نقاط القوة والضعف في أنشطتها. هذا ضروري لأن المنظمة لا يمكنها الاستفادة من الفرص الخارجية دون إمكانات داخلية معينة. علاوة على ذلك ، فهي بحاجة إلى معرفة نقاط ضعفها ، والتي قد تؤدي إلى تفاقم الخطر الخارجي والخطر. تتضمن البيئة الداخلية للمنظمات العناصر الرئيسية التالية:
إنتاج : حجم ، هيكل ، وتيرة الإنتاج ؛ مجموعة المنتجات ؛ توفير المواد الخام واللوازم ومستوى المخزونات وسرعة استخدامها ؛ أسطول نقدي من المعدات ودرجة استخدامها ، والقدرة الاحتياطية ؛ بيئة الإنتاج ؛ مراقبة الجودة ؛ براءات الاختراع والعلامات التجارية وغيرها
الموظفين:   هيكل ، مؤهلات ، عدد الموظفين ، إنتاجية العمل ، معدل دوران الموظفين ، تكاليف العمالة ، مصالح واحتياجات العمال.
منظمة الإدارة:   الهيكل التنظيمي وأساليب الإدارة ومستوى الإدارة والمؤهلات والقدرات ومصالح الإدارة العليا والهيبة وصورة المؤسسة.
تسويق   يغطي جميع العمليات المرتبطة بتخطيط الإنتاج والمبيعات ، مثل: السلع المصنعة وحصة السوق وقنوات التوزيع ومبيعات المنتجات وميزانية التسويق وتنفيذها وخطط وبرامج التسويق وترويج المبيعات والإعلان والتسعير.
المالية   - هذا مؤشر يسمح لك بمشاهدة جميع أنشطة الإنتاج والأنشطة التجارية للمؤسسة. يتيح لك التحليل المالي فتح وتقييم مصادر المشاكل على مستوى نوعي وكمي.
ثقافة وصورة المؤسسة:   العوامل التي تخلق صورة المؤسسة ؛ تسمح الصورة العالية للمؤسسة باجتذاب موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا ، وتحفيز المستهلكين على شراء السلع ، الخ
بهذه الطريقة , البيئة الداخلية للمنظمة   هو مصدر حيوية لها. أنه يحتوي على الإمكانات التي تمكن المنظمة من العمل ، وبالتالي ، البقاء والبقاء على قيد الحياة في فترة زمنية معينة. لكن البيئة الداخلية يمكن أن تكون أيضًا مصدرًا للمشاكل وحتى موت المنظمة إذا لم توفر التشغيل الضروري للمنظمة. البيئة الخارجية هي مصدر يغذي المؤسسة بالموارد اللازمة للحفاظ على إمكاناتها الداخلية في المستوى المناسب. المنظمة في حالة التبادل المستمر مع البيئة الخارجية ، وبالتالي توفير إمكانية البقاء على قيد الحياة. لكن الموارد البيئية ليست غير محدودة. ويطالب بها العديد من المنظمات الأخرى الموجودة في نفس البيئة. لذلك ، هناك دائمًا احتمال أن المنظمة لن تكون قادرة على الحصول على الموارد اللازمة من البيئة الخارجية. هذا يمكن أن يضعف إمكاناتها ويؤدي إلى العديد من العواقب السلبية على المنظمة. لذلك ، يجب أن يحافظ تفاعل المنظمة مع البيئة على إمكاناتها على المستوى الضروري لتحقيق أهدافها ، وبالتالي تمكينها من البقاء على المدى الطويل.

3. طرق الدراسة وإدارة أصول المؤسسة: الأصول الثابتة والحالية والغرض منها.

تتم إدارة الأصول الحالية للمؤسسة في المراحل التالية

1. تحليل الأصول الحالية للمؤسسة في الفترة السابقة.

الغرض الرئيسي من هذا التحليل هو تحديد مستوى أمان المؤسسة مع الأصول المتداولة وتحديد الاحتياطيات لزيادة كفاءة عملها. في المرحلة الأولى من التحليل ، يتم النظر في ديناميات الحجم الإجمالي للأصول الحالية المستخدمة من قبل المؤسسة - معدل التغير في متوسط \u200b\u200bمقدارها بالمقارنة مع معدل التغير في حجم مبيعات المنتجات ومتوسط \u200b\u200bكمية جميع الأصول ؛ ديناميات حصة الأصول الحالية في إجمالي أصول المؤسسة. في المرحلة الثانية من التحليل ، يتم النظر في ديناميكيات تكوين الأصول الحالية للمؤسسة في سياق أنواعها الرئيسية - مخزونات المواد الخام والمواد نصف المصنعة ؛ مخزونات البضائع الجاهزة ؛ أرصدة الذمم المدينة الحالية للأصول النقدية وما يعادلها. في عملية مرحلة التحليل هذه ، يتم حساب معدل التغير في مقدار كل نوع من هذه الأصول الحالية ودراستها مقارنة بمعدل التغير في الإنتاج والمبيعات ؛ ديناميكيات نسبة الأنواع الرئيسية للأصول الجارية في إجمالي قيمتها. تحليل تركيبة الأصول الحالية للمؤسسة لأنواعها الفردية يسمح لنا بتقييم مستوى السيولة لديهم. في المرحلة الثالثة من التحليل ، تتم دراسة معدل دوران أنواع معينة من الأصول الجارية ومجموعها الإجمالي. يتم إجراء هذا التحليل باستخدام مؤشرات - نسبة الدوران وفترة دوران الأصول الجارية. في المرحلة الرابعة من التحليل ، يتم فحص تكوين مصادر تمويل الأصول الجارية - ديناميات مقدارها وحصتها في إجمالي قيمة الأصول المالية المستثمرة في هذه الأصول ؛ يحدد مستوى المخاطر المالية الناتجة عن الهيكل الحالي لمصادر التمويل للأصول الجارية. تسمح لنا نتائج التحليل بتحديد المستوى العام لكفاءة إدارة الأصول الحالية في المؤسسة وتحديد الاتجاهات الرئيسية لرفعها في الفترة المقبلة.

II. اختيار سياسة لتشكيل الأصول الحالية للمؤسسة.

يجب أن تعكس هذه السياسة الفلسفة العامة للإدارة المالية للمؤسسة من وجهة نظر نسبة مقبولة من الربحية والمخاطر.

III. تعظيم الاستفادة من الأصول الحالية.

في هذه المرحلة ، يتم تحديد نظام التدابير لتقليل مدة الإنتاج والدورات المالية للمؤسسة ، والتي لا ينبغي أن تؤدي إلى انخفاض في الإنتاج والمبيعات. هنا ، يتم تحديد الحجم الإجمالي للأصول الحالية للفترة القادمة:

ОАп \u003d ЗСп + ЗГп + ДЗп + ДАп + Пп، (4)

حيث OAP - إجمالي حجم الأصول الحالية للمؤسسة في نهاية الفترة القادمة ؛

ZSp - كمية مخزون المواد الخام في نهاية الفترة القادمة ؛

--п - مجموع مخزونات البضائع الجاهزة في نهاية الفترة القادمة (بما في ذلك إعادة حساب حجم العمل الجاري) ؛

--зп - مبلغ الذمم المدينة الحالية في نهاية الفترة المقبلة ؛

DAP - مقدار الأصول النقدية في نهاية الفترة المقبلة ؛

PP - مقدار الأصول الجارية الأخرى في نهاية الفترة المقبلة.

IV. تعظيم نسبة الأجزاء الثابتة والمتغيرة من الأصول الحالية. تختلف الحاجة إلى أنواع معينة من الأصول الحالية ومقدارها ككل اختلافًا كبيرًا اعتمادًا على الميزات الموسمية وغيرها من ميزات وجود أنشطة تشغيلية. لذلك ، في عملية إدارة الأصول الحالية ، من الضروري تحديد مكوناتها الموسمية (أو الدورية الأخرى) ، والتي تمثل الفرق بين الحد الأقصى والحد الأدنى للطلب عليها طوال العام.

5. يتم توفير السيولة اللازمة للأصول المتداولة بواسطة النسبة الصحيحة لحصة الأصول المتداولة في صورة أصول نقدية ، وسيولة مرتفعة ومتوسطة.

VI. ضمان تحقيق العائد اللازم على الأصول الحالية من خلال استخدام الرصيد الحر المؤقت للأصول النقدية في الوقت المناسب لتشكيل محفظة فعالة من الاستثمارات المالية قصيرة الأجل.

VII. التقليل من خسائر الأصول الحالية في عملية استخدامها. في هذه المرحلة ، يجري وضع تدابير للحد من مخاطر الخسائر الناجمة عن عدة عوامل (التضخم في المقام الأول والمتعلقة بإمكانية عدم عودة المستحقات).

VIII. اختيار أشكال ومصادر تمويل الأصول الجارية.

في هذه المرحلة ، يتم أخذ تكلفة جذب مصادر التمويل المختلفة في الاعتبار.

لا يمكن تمييز مصادر تمويل الأصول الجارية في عملية تداول رأس المال. إن اختيار مصادر التمويل المناسبة يحدد في نهاية المطاف العلاقة بين مستوى كفاءة استخدام رأس المال ومستوى مخاطر الاستقرار المالي وملاءة المؤسسة.

يشير تقسيم الأصول الحالية إلى الأصول الخاصة والمقترضة إلى مصادر المنشأ وشكل تزويد المؤسسة بالموجودات الحالية للاستخدام الدائم أو المؤقت.

يتم تكوين الأصول الحالية الخاصة على حساب رأس مال الشركة (رأس المال المصرح به ، رأس المال الاحتياطي ، الأرباح المحتجزة ، وما إلى ذلك) ، وهي قيد الاستخدام المستمر. حاجة الشركة لأصولها الحالية هي هدف للتخطيط وتنعكس في خطتها المالية.

نسبة الأصول الخاصة إلى إجمالي قيمة الأصول الجارية:

شركة \u003d coa / الزراعة العضوية ، (5)

حيث كو هي نسبة الأسهم ،

SSR - الأصول الحالية الخاصة ،

الزراعة العضوية - قيمة الأصول الجارية ، أي ص 290 التوازن.

يتم تكوين الأصول الحالية المقترضة على أساس القروض المصرفية والدائنة. يتم توفير جميع الأصول المقترضة للاستخدام المؤقت. يتم دفع جزء واحد من هذه الأصول (القروض والقروض) ، والآخر (الحسابات الدائنة) مجاني عادة.

أهداف وطبيعة استخدام أنواع معينة من الأصول الحالية لها سمات مميزة هامة. لذلك ، في المؤسسات التي تستخدم كميات كبيرة من الأصول المتداولة ، يتم تقسيمها إلى أنواع رئيسية.

النظر في ميزات إدارة أنواع معينة من الأصول الحالية للمؤسسة.

أحد أنواع الأصول الحالية هي قوائم جرد المؤسسة ، والتي تشمل المواد الخام والمواد ، والعمل الجاري ، والسلع تامة الصنع وغيرها من المخزونات.

يمكن تقسيم إدارة المخزون إلى جزأين 16:

الجزء الأول هو تجميع التقارير المتعلقة بالمخزونات ومعالجة البيانات الأخرى المتعلقة بالتحكم الحالي في مستواها.

الجزء الثاني - الرصد الدوري للأسهم.

تتيح لك الإدارة الفعالة للمخزونات تقليل مدة الإنتاج ودورة التشغيل بأكملها ، وخفض التكاليف الحالية لتخزينها ، وتحرير بعض الموارد المالية من حجم التداول الاقتصادي الحالي ، وإعادة استثمارها في أصول أخرى. ضمان تحقيق هذه الكفاءة من خلال وضع وتنفيذ سياسة خاصة لإدارة المخزون المالي.

تعد سياسة إدارة المخزون جزءًا من السياسة العامة لإدارة الأصول الحالية للمؤسسة ، والتي تتمثل في تحسين الحجم الكلي وهيكل حيازات المخزون ، وتقليل تكاليف صيانتها وضمان التحكم الفعال في حركتها.

يغطي تطوير سياسة إدارة المخزون عددًا من الأعمال التي يتم تنفيذها بالتتابع ، وأهمها ما يلي:

1. تحليل مخزونات المخزون في الفترة السابقة ؛

2. تحديد أهداف التخزين ؛

3. الأمثل لحجم المجموعات الرئيسية من الأسهم الحالية ؛

4. الأساس المنطقي للسياسات المحاسبية للأسهم ؛

5. بناء أنظمة تحكم فعالة لحركة الأسهم في المؤسسة ؛

الأصول الثابتة للمؤسسة الصناعية (جمعية) هي مجموعة من الأصول المادية التي تم إنشاؤها بواسطة العمل الاجتماعي ، والمشتركة منذ فترة طويلة في عملية الإنتاج في شكل عيني دون تغيير ونقل قيمتها إلى المنتجات المصنعة في أجزاء كما تبلى.

على الرغم من أن الأصول الثابتة غير المنتجة ليس لها أي تأثير مباشر على حجم الإنتاج ونمو إنتاجية العمل ، فإن الزيادة المستمرة في هذه الصناديق ترتبط بتحسن في رفاهية موظفي المؤسسة ، وزيادة في المستوى المادي والثقافي لحياتهم ، مما يؤثر في النهاية نتيجة للمشروع. الأصول الثابتة - أهم وأهم جزء من جميع الصناديق في الصناعة (بالإشارة إلى الأصول الثابتة والحالية ، وكذلك الأموال المتداولة). وهي تحدد القدرة الإنتاجية للمؤسسات ، وتميز معداتها التقنية ، وترتبط ارتباطًا مباشرًا بإنتاجية العمال ، والميكنة ، وأتمتة الإنتاج ، وتكلفة الإنتاج ، والربح ، ومستوى الربحية.

الإدارة: الدورة التدريبية Makhovikova Galina Afanasevna

3.6. البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة

تشكل مجموعة العناصر الداخلية للمؤسسة (الأشياء ، العمليات) ، ما يسمى المتغيرات الداخلية التي تمنحها وجهًا محددًا ، بيئتها الداخلية. نظرًا لأن المنظمات هي أنظمة من صنع الإنسان ، فإن المتغيرات الداخلية أساسًا هي نتيجة القرارات الإدارية. تشمل المتغيرات الرئيسية في المؤسسة نفسها التي تتطلب اهتمام الإدارة الأهداف والهيكل والمهام والتكنولوجيا والأفراد.

أهداف.المنظمة هي مجموعة من الأشخاص لديهم أهداف مشتركة بوعي ؛ ويمكن أيضا أن ينظر إلى المنظمة كوسيلة لتحقيق غاية. الهدف هو الحالة النهائية المحددة أو النتيجة المرجوة التي تسعى المجموعة إلى تحقيقها من خلال العمل معًا.

الهيكل التنظيمييمثل علاقة منطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية ، مبنية في شكل يتيح لك تحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فعالية. لا يعني التقسيم المتخصص للعمل في معظم المنظمات الحديثة توزيعًا عشوائيًا للعمل بين الأشخاص الحاليين. يساهم العمل الناجح لعناصر هيكل المنظمة في التقسيم المتخصص للعمل.

المهام.واحدة من اتجاهات تقسيم العمل في المنظمة هو صياغة المهام. المهام - عمل معين أو سلسلة من الأعمال أو جزء من العمل الذي يجب القيام به بطريقة محددة مسبقًا ، في إطار زمني محدد مسبقًا. المهام هي العناصر التي تشكل منشورًا. وفقًا لهيكل المنظمة ، تُعتبر المهمة (سلسلة من المهام) جزءًا من المساهمة الضرورية في تحقيق هدف المنظمة.

تكنولوجيا- المتغير الداخلي الرابع - له تأثير أكثر انتشارًا على المؤسسة مما يعتبر تقليديًا. التكنولوجيا (فيما يتعلق بالمنظمة) هي مزيج من الوسائل والعمليات والعمليات والأساليب التي يتم من خلالها تحويل العناصر الواردة إلى مخرجات ؛ ويغطي الآلات والآليات والأدوات والمهارات والمعرفة. المهام والتكنولوجيا ترتبط ارتباطا وثيقا. ينطوي إنجاز المهمة على استخدام تقنية محددة كوسيلة لتحويل المواد التي تدخل الإدخال في النموذج الذي تم الحصول عليه في الإخراج.

الناس.والمنظمات والقادة والمرؤوسين ليست أكثر من مجموعات من الناس. هناك ثلاثة عناصر رئيسية للمتغير البشري في النهج الظرفي للإدارة: سلوك الأفراد ، وسلوك الأفراد في المجموعات ، وطبيعة سلوك القائد ، أي سلوك المدير كقائد وتأثيره على سلوك الأفراد والجماعات. بشكل أكثر وضوحا ، يختلف الناس في قدراتهم الفردية ، صفاتهم المتأصلة. تحاول المؤسسات دائمًا مراعاة الاختلافات في القدرات عند تحديد الوظيفة التي ستشغلها والعمل الذي سيؤديه موظف معين. في عملهم لتنسيق جهود الموظفين لتحقيق أهداف المنظمة بفعالية ، يجب على المديرين مراعاة شخصية الموظفين واحتياجاتهم وتوقعاتهم وقيمهم.

في المجمل ، تعتبر جميع المتغيرات الداخلية للمنظمة أنظمة فرعية اجتماعية. تغيير واحد منهم إلى حد ما يؤثر على الآخرين.

من أجل البقاء في بيئة السوق ، يجب على المنظمة التكيف مع العوامل البيئية. K البيئة الخارجيةتشمل العوامل: الموردين والمشترين (أو العملاء) والمنافسين وشركاء الأعمال والقوانين والحكومة والعوامل الاقتصادية ونقابات العمال والعمل والثقافة والأخلاق والتقاليد والعوامل السياسية والدولية.

البيئة الخارجية في الإدارة تنقسم إلى بيئة العملوالتي تشمل عوامل التأثير المباشر على المنظمة ، و بيئة الخلفيةالذي يغطي عوامل التأثير غير المباشر. من بين العوامل المذكورة أعلاه ، تشمل عوامل التأثير المباشر (المباشر) الموردين والمشترين وشركاء الأعمال والمنافسين والدولة التي لها قوانينها ومؤسساتها (الشكل 3.2). عوامل أخرى هي عوامل التأثير غير المباشر. ليس لها تأثير مباشر ، ولكنها تؤثر بشكل ملحوظ على فعالية المنظمة.

التين. 3.2.العوامل البيئية الرئيسية للمؤسسة أو المنظمة

تتميز البيئة الخارجية بالتعقيد والتنقل وعدم اليقين.

تعقيدتتحدد البيئة الخارجية بعدد العوامل التي يجب أن تستجيب لها المنظمة ، وكذلك تقلباتها. تتميز العوامل البيئية بالعديد من فئات البيانات التي تؤخذ في الاعتبار عند وضع قرارات الإدارة.

تنقليةتتميز بمعدل حدوث تغيرات في العوامل البيئية. تحدث أكبر التغييرات في القطاعات الموجهة نحو التقدم العلمي والتكنولوجي.

شكويفسر البيئة الخارجية من خلال عدم وجود معلومات عن العوامل وغالبا ما تكون موثوقيتها منخفضة. وكلما كانت البيانات التي تميز العوامل البيئية غير مؤكدة ، زاد صعوبة اتخاذ قرارات إدارية فعالة.

تتأثر المنظمة بشكل غير مباشر بحالة الاقتصاد والتغيرات التي تحدث فيه. تؤثر الظواهر الاقتصادية مثل التضخم وتراجع الإنتاج والضرائب وتقلبات العملة بشكل ملحوظ على مصالح المنظمات. على سبيل المثال ، تؤدي التخفيضات الضريبية إلى زيادة حجم الأموال في السكان ، مما يساهم في تطوير الأعمال.

تتعرض أي منظمة لعامل اجتماعي - ثقافي ، يتضمن التقاليد والقوالب النمطية لسلوك الناس ، والالتزام بعلامة تجارية معينة ، أو على العكس من ذلك ، موقف سلبي تجاه منتج معين ، وما إلى ذلك. والأغنياء وثيقي الصلة.

يرتبط العامل الاجتماعي والثقافي ارتباطًا وثيقًا بالعامل السياسي ، الذي يحدد إلى حد كبير البيئة التي تعمل فيها المنظمة. إنه يتعلق بالإجراءات العملية للهيئات الإدارية والتشريعية والقضائية التي تحمي حقوق المواطنين ، والأعمال التجارية ، والملكية الخاصة ؛ حول هيكل وتوازن المصالح في المجتمع.

إذا كانت المنظمة تدير أعمالًا خارج السوق المحلية ، فيجب عليها أن تحسب لها خصوصيات البيئة الخارجية للبلد الذي نظمت فيه أعمالها. بين الأعمال التجارية الدولية ، تبرز عوامل مثل الثقافة والاقتصاد والتشريعات والتنظيم الحكومي والبيئة السياسية. ينبغي أن تؤخذ جميعها في الاعتبار في أنشطة المنظمات العاملة في البيئة الدولية.

     من كتاب التسويق   المؤلف    Loginova ايلينا Yuryevna

10. بيئة التسويق الخارجية والداخلية إن بيئة التسويق الخارجية هي البيئة الكلية للشركة. ويشمل العوامل الرئيسية التي تؤثر على أنشطة الشركة في قطاع معين من قطاعات السوق (القطاع): 1) ديموغرافي ، أي أنه من المهم بالنسبة للمؤسسة التي

   من كتاب الإدارة: ملاحظات المحاضرة   المؤلف Dorofeeva LI

المحاضرة رقم 3. البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة 1. محتوى مفهوم "بيئة المنظمة" تعمل جميع المؤسسات في بيئة محددة تحدد أعمالها ، ويعتمد بقاؤها على المدى الطويل على القدرة على التكيف مع التوقعات

   من كتاب نظرية الإدارة: سرير   المؤلف    مؤلف مجهول

18. بيئة الإدارة الداخلية والخارجية البيئة الداخلية هي مجموعة من خصائص الشركة وكياناتها الداخلية (القوى ، نقاط الضعف في عناصرها وعلاقاتها) التي تؤثر على موقع الشركة وآفاقها ، مكونات البيئة الداخلية: المهمة ،

   من كتاب الدمى التجارية   المؤلف    شريبكينا مارينا

1.4. ما هو في الداخل والخارج؟ (البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة) لسنا وحدنا في هذا العالم. في كل وقت ، هناك شيء يدور ويدور ، بما في ذلك حول منظمتنا. في الإدارة ، وهذا ما يسمى البيئة. وكل عمل من هذه المنظمة أو تلك

   من كتاب "الموارد البشرية للمديرين: دليل التدريب"   المؤلف    سبيفاك فلاديمير الكسندروفيتش

الفصل 4 البيئة الداخلية للمنظمة كعامل في التأثير

   من كتاب دراسة نظم الإدارة: مذكرات المحاضرة   المؤلف    شيفتشوك دينيس ألكساندروفيتش

محاضرة 11. البيئة الخارجية للمنظمة البيئة الخارجية - الظروف والعوامل الموجودة في البيئة ، بغض النظر عن أنشطة شركة معينة. يمكنهم كلاهما التأثير على عمل المنظمة وتجربة تأثير المنظمة.

   من كتاب المعلم. كيف تصبح خبير معترف به   المؤلف    بارابيلوم أندريه ألكسيفيتش

المحاضرة 12. البيئة الداخلية للمؤسسة البيئة الداخلية للمؤسسة هي الكيان الاقتصادي للشركة ، وبعبارة أخرى ، هذا هو هيكل الشركة الذي يغطي جميع وحدات الإنتاج التي تشكل جزءًا من المنظمة ، وتتكون البيئة الداخلية للمؤسسة من

   من كتاب الهيكل في القبضة: إنشاء منظمة فعالة   من Mintzberg هنري

المكونات الخارجية والداخلية للخبرة (gourism) هناك مكونات خارجية وداخلية للخبرة ، والداخلية هي ما تعرفه وما تستطيع فعله. هذا هو ما يسمح لك بأداء وظيفتك بشكل جيد ، لكن قبل الاتصال بك ، لا يعرف العملاء ذلك

   من كتاب الإدارة   المؤلف تسفيتكوف أ.

البيئة الخارجية حتى الآن ، درسنا التأثير على هيكل العوامل الداخلية للمؤسسة - العمر والحجم والنظام الفني المستخدم في قلب العمليات. لكن كل منظمة موجودة في ظروف معينة يجب مراعاتها عند

   من كتاب أنشطة التسويق   مؤلف ميلنيكوف ايليا

السؤال 20 ما هي البيئة الخارجية للمنظمة؟ الإجابة تنقسم البيئة الخارجية للمؤسسة إلى بيئة خارجية ذات تأثير مباشر وبيئة خارجية ذات تأثير غير مباشر ، كما أن بيئة التأثير المباشر لها تأثير مباشر على المنظمة.

   من كتاب تقنيات 100 الأعمال: كيفية نقل الشركة إلى مستوى جديد   المؤلف    تشيريبانوف رومان

السؤال 21 ما هي البيئة الداخلية للمنظمة؟ الإجابة تتميز البيئة الداخلية للمنظمات بمتغيرات داخلية ، والمتغيرات الداخلية هي عوامل موضعية داخل المؤسسة وهي نتائج القرارات الإدارية.

   من كتاب الوعي الرأسمالي. الشركات التي تستفيد العملاء والموظفين والمجتمع   المؤلف    سيسوديا راجيندرا

بيئة التسويق الخارجية والداخلية يحدث النشاط التسويقي للمؤسسة في بيئة خارجية (بيئية) معينة. نتيجة لأنشطة السوق ، تحافظ الشركة على اتصال مستمر مع السوق ، وتزويد المنتجات والخدمات ،

   من كتاب أساسيات الإدارة   بواسطة ميسكون مايكل

VI. البيئة الخارجية 1. وراء الكواليس في السوق الحرة يجب على أي مستثمر تطوير استقلاله في أعماله وتعزيز الرافعة المالية وتقليل المخاطر واكتساب المصداقية ، وهناك سمعتان في السوق - سمعة الأشخاص الذين يقفون وراء الشركة وسمعة الشركة

ما هي المنظمة؟

المنظمة -مجموعة من الأشخاص الذين يتم تنسيق أنشطتهم لتحقيق أهداف مشتركة.

يجب أن تفي المجموعة بمتطلبات:

• وجود شخصين على الأقل يعتبران جزءًا من المجموعة ؛
• وجود هدف مقبول كمشترك لجميع أعضاء المنظمة ؛
• حضور أعضاء الفريق الذين يعملون معًا لتحقيق أهداف مشتركة.

المنظمات رسمية وغير رسمية. المنظمات الرسمية   - هذه منظمات مسجلة رسمياً وتعمل على أساس التشريعات القائمة واللوائح المعمول بها.

  المنظمات غير الرسمية   - المنظمات التي تعمل خارج نطاق التشريعات ، في حين تنشأ المجموعات تلقائيًا ، لكن الناس يتفاعلون مع بعضهم البعض بشكل منتظم. توجد منظمات غير رسمية في كل منظمة رسمية. الخصائص العامة للمنظمة:

موارد المنظمة. وتشمل هذه: موظفي المنظمة ، ورأس المال ، والمواد ، والتكنولوجيا ، والمعلومات ، والتي تشكل البيئة الداخلية للمنظمة. يتضمن هدف كل منظمة تحويل الموارد المختلفة لتحقيق هدف محدد.

اعتماد المنظمة على البيئة الخارجية. تعتمد المؤسسة تمامًا على العالم المحيط ، أي البيئة الخارجية ، سواء من حيث الموارد أو فيما يتعلق بعملائها أو المستهلكين. تشمل البيئة الخارجية الظروف الاقتصادية في بلد معين ، والقوانين الحكومية ، والنقابات ، والمنظمات المتنافسة ، والمستهلكين ، وكذلك الآراء العامة والمعدات والتكنولوجيا بشكل عام.

تقسيم العمل في المنظمة. التمييز بين التقسيم الأفقي والرأسي للعمل. التقسيم الأفقي للعمل هو التقسيم إلى وحدات متوازية تعمل داخل المنظمة. تقوم المؤسسات الكبيرة المعقدة بالفصل الأفقي من خلال تشكيل الوحدات التي تؤدي مهام محددة محددة وتحقيق أهداف محددة محددة. وغالبًا ما يشار إلى هذه الوحدات باسم الإدارات أو الخدمات. التقسيم الرأسي للعمل هو تنسيق عمل مكونات المنظمة: الإدارات والخدمات والوحدات المختلفة. أنشطة لتنسيق عمل الآخرين ، وهي جوهر الإدارة.

الحاجة إلى الإدارة في المنظمة. من أجل تحقيق المنظمة لأهدافها ، يجب تنسيق مهام وحداتها من خلال التقسيم الرأسي للعمل ، وبالتالي تعد الإدارة نشاطًا أساسيًا للمنظمة. في هذا الصدد ، ينبغي للمنظمة تعيين مديرين وتحديد نطاق واجباتهم ومسؤولياتهم.

المنظمة كنظام مفتوح

تتفاعل المنظمة مع البيئة الخارجية ، ويجب أن تتكيف مع التغييرات فيها حتى تعمل بشكل طبيعي ، وبالتالي ينبغي اعتبارها "نظامًا مفتوحًا". يعتمد النظام المفتوح على الطاقة والمعلومات والمواد التي تأتي من البيئة الخارجية. أي منظمة هي نظام مفتوح ، لأنه يعتمد دائما على البيئة الخارجية.

من وجهة نظر المنهجية المنهجية ، تعتبر المنظمة كنظام مفتوح آلية لتحويل معلومات المدخلات أو الموارد إلى منتجات نهائية (وفقًا لأهدافها). الأصناف الرئيسية لموارد المدخلات: المواد ، المعدات ، رأس المال ، العمالة. أتاح النهج الظرفي توسيع نظرية النظم من خلال تطوير مفهوم يتم بموجبه تحديد القرار في أي موقف من خلال العوامل والظروف الخارجية والداخلية. وبالتالي ، يجب على المدير ، قبل اتخاذ القرار ، تحليل جميع العوامل المتاحة التي تؤثر على هذه المشكلة بالضرورة من أجل حلها بنجاح.

تنقسم العوامل الخارجية إلى عوامل التأثير المباشر والتأثير غير المباشر.

البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة

تتضمن بيئة التأثير المباشر العوامل التي تؤثر مباشرة على المؤسسة:

أ) الموردين. مقدمي رأس المال هم أساسا البنوك والمساهمين والأفراد. كلما كانت الأمور أفضل مع هذه المنظمة ، زاد احتمال حصولها على قرض بشروط مواتية من موردي رأس المال.
   ب) موارد العمل. بدون المتخصصين الضروريين المؤهلين المناسبين ، لا يمكن استخدام الآلات والمعدات المعقدة بفعالية.
   ج) قوانين الدولة. يجب على المنظمات الامتثال ليس فقط للقوانين الفيدرالية ، ولكن أيضًا للقوانين الإقليمية. تضمن هيئات الدولة إنفاذ القوانين في مجال اختصاصها.
   د) المستهلكون. يقرر المستهلكون السلع والخدمات المرغوبة لهم ، أي أنهم يحددون الاتجاه وفرص النمو في المنظمة. في اقتصاد السوق ، يعمل المبدأ: "المستهلك هو ملك السوق".
ه) المنافسين. يجب أن تفهم إدارة الشركة أن احتياجات العملاء غير الملباة تخلق منافذ مجانية في السوق للمؤسسات المنافسة.

تتكون بيئة التأثير غير المباشر من العوامل التي ليس لها تأثير مباشر وفوري على المنظمة:

أ) حالة اقتصاد البلد. يجب أن تأخذ إدارة المنظمة ، وخاصة عند دخولها في السوق الدولية ، في الاعتبار الوضع الاقتصادي في البلد الذي تزود فيه بسلعها ، أو التي تربط المنظمة بها علاقات تجارية. تؤثر حالة الاقتصاد العالمي على تكلفة الموارد وقدرة المشترين على شراء السلع والخدمات. إذا تم التنبؤ بحدوث ركود في الاقتصاد ، فمن الضروري تخفيض مخزونات المنتجات النهائية من أجل التغلب على صعوبات المبيعات ، بالإضافة إلى ذلك ، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار الزيادة أو النقصان في سعر الفائدة على القروض أو التقلبات المحتملة في الدولار أو العملات الصعبة الأخرى.

ب) التقدم العلمي والتكنولوجي. تعمل الابتكارات الفنية على زيادة إنتاجية العمل ، والمساهمة في تحسين جودة المنتج ، وكذلك توسيع مجالات تطبيق البضائع الممكنة. ظهور تكنولوجيات عالية مثل الكمبيوتر والليزر والميكروويف وأشباه الموصلات ، وكذلك استخدام الطاقة الذرية والمواد الاصطناعية ، وتصغير الأدوات ومعدات الإنتاج لها تأثير كبير على تطوير وأنشطة المنظمة.
   ج) العوامل الاجتماعية والثقافية. بادئ ذي بدء ، هذه هي قيم الحياة والتقاليد والعادات والمواقف التي لها تأثير كبير على المنظمة.
   د) العوامل السياسية. وتشمل هذه: السياسة الاقتصادية للهيئات الإدارية للدولة ، أي نظام الضرائب ، الرسوم التجارية التفضيلية ، قوانين حماية المستهلك ، معايير سلامة المنتج والمعايير البيئية. بالنسبة إلى المنظمة التي تمارس أنشطة دولية ، فإن الاستقرار السياسي لدولة معينة ، وكذلك فرض واجباتها الخاصة على استيراد البضائع ، وحصص التصدير ، وما إلى ذلك ، أمر ضروري.
ه) العلاقات مع السكان المحليين. تعتبر طبيعة العلاقات مع المجتمع المحلي مهمة جدًا للمحاسبة والتخطيط في أي مؤسسة. لذلك ، لدى كل مجتمع قوانينه ومواقفه الخاصة بشأن الأعمال وممارسة الأعمال التجارية مع المنظمات والمؤسسات الأخرى. في بعض الأحيان ، من أجل الحفاظ على علاقات جيدة مع المجتمع ، من الضروري تمويل ودعم برامجها الاجتماعية ، وكذلك الأنشطة الخيرية في العديد من المجالات.

إن قابلية التنقل للبيئة هي السرعة التي تحدث بها التغييرات في بيئة المؤسسة. في بعض الصناعات ، على سبيل المثال ، في المستحضرات الصيدلانية والإلكترونية والكيميائية والفضائية ، إلخ ، تحدث التغيرات بسرعة نسبية. في الصناعات الأخرى ، عمليات التغيير البيئي أبطأ.

الهيكل التنظيمي

هيكل المنظمة هو عنصر من بيئتها الداخلية.

الهيكل التنظيمي - العلاقة بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية للمؤسسة لتحقيق الأهداف بشكل أكثر فعالية.

الهيكل التنظيمي للشركة:

يرتبط هيكل المنظمة ارتباطًا وثيقًا بتقسيمها المحدد للعمل ومتطلبات بناء نظام تحكم في المنظمة.

أي منظمة لديها تقسيم للعمل ، ولكن ليس فقط توزيع عشوائي للعمل بين جميع موظفي المنظمة ، ولكن تقسيم متخصص للعمل. هذا يعني تعيين وظيفة محددة للشخص الأكثر قدرة على القيام بذلك في المنظمة ، أي إلى متخصص. مثال على ذلك هو الفصل بين الوظائف الإدارية بين المتخصصين في المالية والإنتاج والتسويق ، إلخ.

يتضمن مجال التحكم مجموعة من الأشخاص تابعًا لقائد معين. اعتمادًا على عدد هؤلاء الأفراد ، يتم تمييز نطاق تحكم واسع وضيق. مع وجود نطاق واسع من التحكم ، تتمتع المنظمة بهيكل إدارة مستوٍ وبهيكل ضيق - هيكل متعدد المستويات.